Успешная стратегия omni-channel

Дата публикации: 
03.07.2015

omni-channel

Если вы не удовлетворены результатами департамента маркетинга, хотите повысить продажи и добиться идеального взаимодействия с клиентами - эта статья для вас. Опираясь на свой опыт работы в крупной международной маркетинговой компании, автор рассказывает о новой стратегии маркетинговых коммуникаций с клиентами - стратегии омниканальности. В чем суть этой стратегии, что она дает банку и клиенту? И вообще - зачем заботиться о клиентских впечатлениях и как это сделать оптимально?

Результаты клиентского взаимодействия, полученные по одному из каналов, немедленно распространяются и по другим каналам, то есть клиент, использовав один из каналов и переключившись на другой, может возобновить общение с того момента, на котором он остановился в прошлый раз.

Различные количественные и качественные исследования доказали, что ничто так не раздражает клиентов, как необходимость постоянной идентификации - ввода личной информации снова и снова. Клиенты хотят, чтобы бренд их "узнавал", звонят ли они в колл-центр или совершают операции по счету в интернет-банке. Лояльность по отношению к бренду и клиентская удовлетворенность напрямую зависят от того, насколько позитивен опыт взаимодействия с брендом через различные каналы (рис. 1). Банковские клиенты, например, высоко ценят те банки, которые предлагают персонализированный сервис, привязанный к их реальным нуждам. Такие инструменты, как PFM (персональный финансовый менеджмент), помогают банкам понять, что действительно нужно их клиентам, и предложить те продукты и сервисы, которые релевантны их потребностям. Еще одним примером может служить предоставление клиентам значимой финансовой информации, позволяющей им принимать финансовые решения, что, безусловно, способствует улучшению впечатлений от "клиентского путешествия".

Банки, которые действительно смогут "проникнуть" в потребности клиента и лидировать в игре по предоставлению клиентам опыта omni-channel, получат следующие выгоды:

- создадут конкурентное преимущество по сравнению с теми банками, которые пока отстают от требований цифровой революции;

- привлекут новых клиентов: многоканальное взаимодействие с банком позволяет достигать клиентских целей и превосходить ожидания клиентов, что дает последним реальный повод рекомендовать банк своим знакомым;

- увеличат ценность "жизненного цикла" клиента: позитивный клиентский опыт взаимодействия с банком позволяет выявлять и монетизировать различные возможности в ходе коммуникации с клиентом;

- снизят стоимость обслуживания через привязку инструментов самообслуживания к персонализированным каналам связи клиента с банком.

 

Как получить позитивный клиентский опыт?

 

Следующий вопрос - как реализовать стратегию мультиканальности, с чего начать? Чтобы оптимизировать клиентский опыт, недостаточно просто внедрить правильные системы и инструменты. Переход к стратегии мультиканальности потребует полного изменения контуров организационной структуры банка.

Сегодня большинство организационных структур не способны поддерживать многоканальное клиентское поведение. Каналы существуют как отдельные бизнес-единицы со своими центрами прибыли и своим ценообразованием. В докладе "Прогноз-2012: ритейлеры переходят на персонализированные предложения через каналы мобильной связи и соцсетей, но отказываются от мультиканальности" компания Gartner предполагает, что 80% попыток внедрения мультиканальности окажутся бесплодными. Причина - в преобладании традиционных, рутинных подходов к управлению и традиционной каналоцентричной стратегии, ведущих к потере клиентов, снижению уровня их лояльности и падению уровня продаж.

Стратегия omni-channel требует взаимосвязи всех каналов взаимодействия с клиентом, причем клиентский опыт, маркетинговая и ценовая политика должны быть четко увязаны друг с другом. Тактически принятие наилучшего решения требует беспрецедентного уровня координации между подразделениями маркетинга, продаж, IT, операционными отделами для обеспечения оптимального мультиканального/мультитехнического впечатления от взаимодействия с брендом.

Возможно, кому-то такая задача покажется невыполнимой и избыточной. Однако достижение наилучшего клиентского опыта не означает, что все надо делать одновременно. Мы рекомендуем пошаговый подход.

Сначала следует проанализировать весь маршрут "клиентского путешествия" при взаимодействии с брендом, выделить основные участки и определиться с ключевыми задачами в каждой точке коммуникации. Затем нужно приступить к проектированию мультиканального клиентского опыта, учитывая ожидания клиента в цифровую эпоху.

На следующем шаге необходимо оценить, какие организационные изменения потребуются, и затем начинать внедрять новые способы организационного взаимодействия, новые инструменты и системы, чтобы сделать процесс наиболее эффективным. Чтобы замерить эффект от изменений и постоянно улучшать клиентский опыт, надо определить, какие процессы должны быть количественно измерены, какие показатели должны быть использованы и когда это сделать.

 

Шаг 1: анализ маршрута "клиентского путешествия"

 

На первом шаге следует проанализировать весь процесс взаимодействия клиента с брендом и определить, в чем состоит основная задача, "момент истины" в каждой точке коммуникации. Клиентский "маршрут" описывается различными событиями и точками взаимодействия между клиентом и банком. Оптимальное "путешествие", от которого у клиента останется наилучшее впечатление, - это тщательно спланированная цепь событий.

На данной ступени критически необходимо понять положение дел, но компаниям часто кажется, что они точно знают, чего хотят клиенты и каковы их впечатления от взаимодействия с брендом. Однако в действительности, как показывает опыт, все совсем наоборот. Более того, часто сами клиенты не знают, чего же они хотят и что движет ими при принятии решений.

Мы должны определить и оценить все точки, в которых клиент контактирует с банком. Прося клиентов рассказать, каким образом происходит взаимодействие с банком и как они его оценивают, мы можем получить полное представление о том, какие точки коммуникаций наиболее значимы для клиента. Причем часто выясняется, что значимы совсем не прямые, непосредственные контакты между компанией и клиентом. Например, это могут быть просмотры аналитических обзоров на сайте банка, хорошие или плохие отзывы знакомых об опыте общения с банком или просто процедура получения счета. Этот качественный анализ позволяет понять эмоции, которые клиент получает от взаимодействия с банком на каждом этапе своего "путешествия", а также определиться с основными ожиданиями на каждом из этапов.

Затем для каждого этапа мы должны проанализировать те каналы, которые использует клиент, и выявить, какие каналы он предпочитает. Этот анализ дает нам понимание того, какие каналы действительно ценны для клиента и когда клиент их использует.

 

Шаг 2: дизайн (создание маршрута) мультиканального путешествия

 

Следующий шаг - создание оптимального мультиканального клиентского опыта на базе результатов, полученных на предыдущем шаге.

В процессе работы важно иметь в виду следующие ключевые требования:

- непрерывную персонализацию на каждом этапе взаимодействия с банком;

- создание унифицированного и запоминающегося опыта, тиражируемого во всех каналах;

- создание функционала, отвечающего реальным потребностям клиента и соответствующего специфике каждого канала;

- постоянную нацеленность на поддержание вовлеченности клиента в личное взаимодействие при переключении каналов.

Лучший путь создания клиентского опыта - вовлекать клиента в проектирование, сотрудничать с ним, чтобы всегда была возможность получать немедленную обратную связь.

 

Шаг 3: реализация стратегии мультиканальности для достижения позитивного клиентского опыта

 

Этот шаг можно разбить на следующие этапы.

1. Составьте дорожную карту, содержащую четкую разбивку по этапам и формулировку конечного результата. На этом этапе важно также определить круг ответственных сотрудников и акционеров, которые будут отвечать за все необходимые действия и достижение конечных результатов.

2. Создайте набросок требуемых изменений в организационной структуре. Важно помнить, что клиентский опыт не является зоной ответственности только маркетингового департамента: подразделения, отвечающие за продажи, клиентский сервис и коммуникации, IT, инновации, тоже необходимо вовлекать в создание позитивного клиентского опыта. Маркетинговое подразделение должно отвечать за концентрацию усилий всех подразделений и оптимизировать клиентский опыт с точки зрения потребителя услуг.

3. Измените образ мыслей сотрудников и перестройте систему работы:

а) образно говоря, "откройте зал правления". Выполнение этого правила критически важно, поскольку, если изменения не исходят от топ-менеджеров банка, они не продвигаются на нижние уровни иерархии и сводятся к рутинным локальным усилиям отдельных департаментов;

б) произведите изменения корпоративной культуры: сотрудникам необходимо привить культуру работы в интересах единого бренда, а не в интересах своего департамента;

в) вовлекайте сотрудников в изменения. На операционном этапе именно вовлеченность сотрудников позволит решить поставленную задачу;

г) объединяйте, интегрируйте бизнес-процессы. Различные департаменты и каналы вынуждены взаимодействовать, они должны быть "впряжены в одну телегу", и их персонал должен иметь конкретные критерии успеха в терминах целей и путей их достижения. Ключевой задачей также является выбор центрального департамента/команды, которые будут координировать весь процесс и станут центром инноваций;

д) используйте необходимые системы и инструменты. Их основной целью должно быть объединение платформ поверх различных каналов. На все каналы надо смотреть глазами клиента - в этом основная цель создания мультиканального клиентского опыта. Банк должен добиться того, чтобы различные каналы были сопряжены друг с другом в рамках этой работы. Только это позволит обеспечить непрерывный и позитивный клиентский опыт. Клиент может обратиться в клиентскую службу, и это обращение будет объединено с предыдущей информацией по клиенту на центральном сервере независимо от канала обращения в банк. Универсальную платформу для реализации такого подхода предоставляет CRM, так как позволяет обмениваться клиентской информацией между всеми каналами коммуникации клиента с банком, объединять данные для построения профиля клиента, составлять персонализированные предложения, а значит, точнее соответствовать ожиданиям клиента.

 

Шаг 4: измерение и оптимизация

 

Оптимизация - это непрекращающаяся работа. Важно не только измерить и определить результаты изменений, но и убедиться, что мы постоянно поддерживаем уровень, превышающий ожидания клиентов. Уровень ожиданий изменяется в результате прежнего опыта.

Например, банк начал рассылать клиентам поздравления с днем рождения. В течение первого года это было приятным сюрпризом для клиентов, не ожидавших такого внимания. Но к третьему году эффект практически исчез: теперь клиент даже расстроится, если не получит поздравления. Таким образом, опыт, созданный, чтобы превосходить ожидания, превратился в обязательный стандарт, игнорирование которого приведет к отрицательному клиентскому опыту.

Анализ впечатлений клиентов от коммуникации с банком должен быть постоянным. Ценные результаты, обеспечивающие позитивную коммуникацию, должны периодически возобновляться и развиваться. Измерение позволяет дать количественную оценку оптимизации мультиканального клиентского опыта и оценить его вклад в достижение бизнес-целей банка.

 

Лучшие мировые практики

 

Приведем примеры компаний, применяющих стратегию omni-channel.

 

SNS Bank

 

Голландский банк SNS аккумулирует в едином центре всю информацию о клиенте, собирая ее из всех каналов и точек коммуникации благодаря системе CRM. Затем ее доводят до всех остальных каналов и точек взаимодействия. Это позволяет поддерживать непрерывность клиентского опыта, например, когда клиент начинает взаимодействие с банком, используя мобильный банк, и заканчивает, используя, допустим, телефонный канал (телебанкинг).

Когда клиент открывает страницу мобильного банка, вся информация на экране уже является персонализированной. Так, клиенту будет сообщено о том, что его депозит истекает через несколько дней, а также будет дан совет, где и на каких условиях его можно продлить. Предусмотрена опция звонка в банк или общения в чате с соответствующим сотрудником, если у клиента появится желание обсудить альтернативы размещения средств. Или, например, будет показана информация о вчерашнем обращении в колл-центр с запросом по конкретному продукту и клиенту предложат связаться с сотрудником банка для получения дополнительной информации или организовать встречу в отделении.

По нашему убеждению, такие практики позволяют обеспечить удовлетворенность клиента и повысить его лояльность.

 

Banco Sabadell

 

Испанский Banco Sabadell был одним из первых банков страны, активно внедрявших новые мультиканальные коммуникации. Так, были успешно внедрены сервисы мобильной оплаты, открыты круглосуточные отделения, доступные в режиме 24x7, стали использоваться каналы социальных медиа. Платформы социальных медиа были использованы для того, чтобы поделиться опытом конкретных клиентов и привлечь новую аудиторию при помощи видеороликов. Сотрудники банка также мотивировались к тому, чтобы быть активными в соцсетях. Совсем недавно был внедрен новый продукт, который превращает любой смартфон в mPOS-терминал, способный получать платежи с кредитной карты независимо от местонахождения клиента.

Банк уделяет много внимания развитию новых высокотехнологичных каналов, делающих банкинг доступным, но не забывает и о традиционных каналах. Клиенты банка как никто другой ценят личное общение, возможность консультации со знакомым сотрудником. Как сказал CEO банка Мигель Монтес, "сегодня цифровые каналы коммуникации очень важны, но роль личных контактов важна как никогда ранее".

 

Burberry

 

Бренд Burberry подарил клиентам новые позитивные впечатления в процессе шопинга: приложение для iPad позволяет клиентам заранее просматривать коллекцию и откладывать понравившиеся вещи, чтобы примерить/купить их при следующем походе в магазин. В момент покупки клиент не идет в кассу и не ждет в очереди: все операции совершаются через мобильный интерфейс, пока клиент комфортно располагается на диване.

 

Hilton

 

Еще одним интересным примером является сеть Hilton. Программа лояльности Hhonors сегодня стала образцом для всех ведущих мировых гостиничных сетей. Она улучшает клиентские впечатления путем предоставления большего выбора и контроля. Мобильное приложение позволяет клиенту не только разыскать ближайший отель, забронировать его, зарегистрироваться онлайн, но и заказать еду через функцию "запросы по приезду". Тот же функционал доступен и на сайте после авторизации. Отелю остается обеспечить достойный уровень сервиса, заказанного онлайн, в офлайн-каналах. Именно в этом состоит основная нагрузка на системы и операционные процессы.

 

Выводы

 

Возможно, некоторые подумают, что реализация стратегии мультиканального клиентского опыта - избыточный процесс, требующий неоправданной перестройки бизнес-процессов, организационной структуры, менталитета сотрудников. Наши рекомендации тем банкам, которые осознали необходимость такого подхода, состоят в следующем.

1. Общайтесь со своими клиентами, поймите их реальные потребности, определите основные задачи в точках коммуникации с клиентом.

2. Не пытайтесь делать все сразу. Создайте дорожную карту организационных изменений, выделите приоритеты - и начните с того, что сулит наибольший выигрыш для клиентов, нагляднее всего показывает им улучшение.

3. Даже при том, что технические решения являются ключевыми для реализации мультиканальности, менталитет и навыки персонала более значимы. Вовлекайте команду, покажите, как новые подходы к работе сделают деятельность сотрудников более интересной и ценной.

4. Не стоит фокусироваться на развитии только модных цифровых каналов коммуникации. Личное общение с клиентом по-прежнему приоритетно, хотя и играет сегодня другую роль.

5. Объединение технологических платформ и следование интересам клиента - безусловный приоритет для IT-департаментов, но процесс должен управляться с точки зрения общей дорожной карты.

6. Наконец, убедитесь, что все вовлеченные в процесс подразделения постоянно отслеживают и измеряют эффект от реализации стратегии мультиканальности и обмениваются информацией друг с другом. Внедрение позитивного мультиканального клиентского впечатления - постоянный процесс, требующий непрерывного совершенствования бизнес-культуры для соответствия клиентским ожиданиям.