Управление конкурентоспособностью розничных банков

Дата публикации: 
31.03.2015

конкурентоспособность

Будучи в настоящее время высокотехнологичным, розничный банковский бизнес требует значительных вложений в информационные технологии, развитие различных каналов продаж и системы управления деятельностью кредитных организаций. При этом для окупаемости затрат необходимы большие объемы операций. Привлечь значительное количество клиентов для многих розничных банков является реальной проблемой, в связи с чем большинство из них имеют низкую конкурентоспособность.

 

Кредитные организации, специализирующиеся на предоставлении розничных услуг, испытывают проблемы как в собственном стратегическом позиционировании, так и в повышении операционной эффективности, что негативно сказывается на их конкурентоспособности. Большинство из них реализуют классическую модель бизнеса, основанную на создании сетей филиалов и отделений. Некоторые розничные банки имеют операционную модель, схожую с лидерами рынка - Сбербанком и ВТБ 24, что без наличия больших объемов операций не может быть экономически эффективно.

Коммерческий банк, имея перед собой задачу повысить свою конкурентоспособность на рынке, развивая розничные продукты, должен реализовать ряд шагов. Основные из них:

- определение рыночной ниши, включая анализ конкурентов;

- сегментация потребителей услуг;

- определение перечня услуг и целевых сегментов рынка;

- формирование операционной модели и операционных процессов;

- анализ эффективности продаж.

Рассмотрим их подробнее, выделяя возникающие проблемы и возможные инструменты их решения.

В целях управления конкурентоспособностью розничным банкам, на наш взгляд, необходимо определить ту нишу рынка розничных услуг, в которой они будут конкурировать. Управлять конкурентоспособностью возможно при наличии выстроенной системы организации продаж, операционной модели и структуры управления деятельностью кредитной организации.

При этом следует обратить внимание на то, что действия по управлению конкурентоспособностью носят постоянный и циклический характер и предполагают регулярное проведение анализа внутренних и внешних процессов, оценку возможных последствий для банка и при необходимости разработку мероприятий по корректировке стратегического позиционирования и операционной деятельности.

Основу стратегического позиционирования составляет анализ действия банков на рынке, а также сегментация потребителей. Как правило, при сегментации потребителей используются географические, демографические, социально-экономические, психографические и поведенческие критерии. Влияние ярко выраженной дифференциации населения Российской Федерации по уровню жизни, региональному распределению, финансовой грамотности, владению современными коммуникационными технологиями определяет необходимость применения многомерного сегментирования потребителей розничных банковских услуг.

В качестве основы для многомерного сегментирования потребителей целесообразно принять те ценности, которые важны для физических лиц при выборе тех или иных розничных банковских услуг. На массовых рынках, к которым относится и рынок розничных банковских услуг, именно потребительские ценности товаров и услуг формируют целевые сегменты, то есть кластеры.

Сегментация клиентов на основе потребительских ценностей услуг проводится с помощью кластерного анализа. Это техника исследования рынка и анализа большого количества переменных величин, базирующаяся на определении кластеров.

Общего определения кластера в настоящее время не существует, а в каждом конкретном случае параметры формирования кластеров индивидуальные. Поэтому, несмотря на большое количество методов кластерного анализа, выбор определенного метода зависит от специфики задач розничного банка в каждом конкретном случае.

В силу влияния особенностей рынка розничных банковских услуг поиск и создание потребительских ценностей являются ключевой задачей в управлении конкурентоспособностью розничных банков, основой для сегментирования физических лиц с использованием кластерного анализа.

На основе проведенной сегментации клиентов и выбора целевого сегмента следует определить перечень услуг и целевые сегменты рынка. Розничным банкам необходимо построить и управлять определенными техническими и технологическими процессами в целях повышения операционной эффективности именно в соответствии с выбранным стратегическим позиционированием в каждом сегменте рынка в зависимости от требований физических лиц к услугам и уровню обслуживания кредитных организаций.

Стратегическое позиционирование розничного банка формируется по принципу, какие розничные банковские услуги и ценности, каким образом и какому кластеру потребителей банк предоставляет. Выбор стратегического позиционирования определяет все дальнейшие практические действия по построению операционной модели деятельности розничного банка и системы управления.

В соответствии со стратегическим позиционированием необходимо определить мероприятия, которые позволят эффективно организовать и управлять деятельностью розничного банка для достижения поставленных целей. Выбор операционных процессов розничного банка состоит из трех основных направлений (см. таблицу).

 

Таблица

 

Описание действий розничных банков по определению операционных процессов

 

Направление для определения операционных процессов

Описание действий розничных банков

Каналы продаж и обслуживания

Определяются каналы продаж и обслуживания клиентов в соответствии с выбранными розничными банковскими услугами и определенными потребительскими ценностями. Это направление является как источником инвестиций, так и возможностью оптимизации коммуникационных процессов

Маркетинговая политика

Разрабатываются маркетинговая политика, способы коммуникаций с физическими лицами в целях увеличения доли рынка и повышения лояльности клиентов. Отдельные направления: интернет-маркетинг и имидж банка, уровень обслуживания клиентов, качество розничных банковских услуг и др.

Рисковая политика и операционные процессы

На основе профиля целевой аудитории и аналитических данных разрабатывается рисковая политика, а также описываются все операционные процессы. Учитываются и оптимизируются все этапы взаимодействия с клиентами и внутренние процессы, определяются организационная структура и кадровая политика, а также система управления деятельностью кредитной организации

 

В управлении конкурентоспособностью и операционными процессами большую роль играют ERP и CRM-системы. ERP-система (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия) представляет собой интегрированный набор бизнес-приложений, позволяющих осуществлять сбор и обработку информации и моделирование различных процессов. Используется в автоматизации и для поддержки административных и операционных процессов на различных участках работы розничных банков: в управлении активами, операционной и хозяйственной деятельности, во взаимоотношениях с клиентами, в кадровом делопроизводстве и др.

ERP-системы играют важную роль в современном розничном банковском бизнесе, в частности:

- в снижении операционных издержек;

- повышении эффективности бизнес-процессов;

- стандартизации технологических процессов;

- разработке и внедрении технологических инноваций.

Выбор конкретного программного решения и поставщика ERP-системы розничные банки должны осуществлять с учетом своих индивидуальных потребностей, ориентируясь на перспективы развития бизнеса.

Автоматизация взаимоотношений с клиентами, управление ими реализуются посредством CRM-системы (Customer Relationship Management - система управления взаимодействием с клиентами). Основное предназначение данной системы заключается в поддержке маркетинговой деятельности и продаж розничных банковских услуг и обслуживания клиентов, а также в анализе результатов данной деятельности. Система также сохраняет и обрабатывает всю необходимую информацию о клиентах и историю взаимодействия с ними.

Розничным банкам следует обратить особое внимание на возможности CRM-систем для проведения кластерного анализа и сегментации потребителей, в том числе уже имеющейся клиентской базы, что является основополагающим в процессе стратегического позиционирования и повышении конкурентоспособности.

Вследствие повышения роли дистанционных каналов продаж и обслуживания физических лиц, роста уровня проникновения сети Интернет и интернет-банкинга особое значение приобретает интернет-маркетинг. В целях продвижения розничных банковских услуг и управления продажами в сети Интернет может использоваться широкий диапазон инструментов (поисковое продвижение, баннерная, интерактивная и контекстная реклама и др.).

Одним из эффективных методов управления конкурентоспособностью является бенчмаркинг, позволяющий находить и анализировать причины успешной деятельности в первую очередь других кредитных организаций по различным показателям для того, чтобы адаптировать их опыт в соответствии с собственными задачами в условиях развивающегося высокими темпами рынка розничных банковских услуг, получать новый, более эффективный, опыт, поддерживать и повышать свою конкурентоспособность.

 

Выводы

 

На современном рынке розничных банковских услуг кредитные организации все больше воспринимаются населением как компании, предоставляющие банковские услуги. Деятельность банков по управлению конкурентоспособностью на данном рынке нуждается в более широком использовании аналогичного опыта компаний, осуществляющих свою деятельность на массовых потребительских рынках. Этот опыт показывает: чтобы повысить конкурентоспособность, банк должен реализовать целый ряд стандартных шагов, рассмотренных выше.

Вместе с этим надо отметить, что управлять конкурентоспособностью возможно только при наличии выстроенной системы организации продаж, операционной модели и структуры управления деятельностью кредитной организации.