SWOT-анализ в стратегии развития банка

Дата публикации: 
28.11.2014

Акроним SWOT впервые был публично озвучен профессором Кеннетом Эндрюсом в 1963 году на проходящей в Гарварде конференции, посвящённой бизнес-политике. С этого момента SWOT-анализ стал основой для организации процесса стратегического планирования. SWOT-модель - это уникальный инструмент, который используют в интеллектуальной работе аналитики всего мира.

Различные показатели, факты, критерии и размытые представления о деятельности компании, её товарах, покупателях и конкурентах SWOT-анализ логически согласовывает, демонстрируя аналитикам схемы взаимодействия четырёх основных факторов: силы, слабости (внутренние - находятся под влиянием компании), возможности и угрозы (внешние - зависят от окружения). Наиболее удобный способ восприятия информации, полученной для SWOT-анализа, - использование вспомогательных матриц (таблиц).

Далее введём некоторые понятия:

аббревиатура SWOT расшифровывается как "сильные стороны организации (Strengths), слабые стороны организации (Weakness), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), исходящие извне";

SWOT-анализ представляет собой анализ среды организации (внутренней и внешней), во внутренней рассматриваются сильные и слабые стороны компании, а внешняя отражает возможности и угрозы, исходящие извне. Таким образом, S и W - это состояние компании и, следовательно, O и T - внешнее окружение компании.

В результате SWOT-анализа можно оценить, есть ли у организации внутренние силы и ресурсы для реализации имеющихся возможностей, насколько компания готова противостоять внешним угрозам, и, что немаловажно, данный анализ поможет выявить внутренние недостатки, требующие устранения.

Проводится SWOT-анализ в трёх случаях:

1) как часть любой стратегии развития любого российского коммерческого банка. В данном случае SWOT-анализ используется для анализа на рынке банковских услуг позиции банка в рамках долгосрочного планирования;

2) как часть любого бизнес-плана развития любого российского коммерческого банка. В этом контексте используется больше как параметры развития конкретных банковских услуг на перспективу;

3) в рамках маркетинговых исследований позиции банка на рынке.

Чтобы от SWOT-анализа получить максимум пользы, избегая указанных ошибок, необходимо обязательно выполнять изложенные ниже правила.

Правило 1. Следует конкретно указать область для каждого проводимого SWOT-анализа. Предприятия зачастую делают общий анализ всего бизнеса. Такой анализ слишком обобщённый и не принесёт пользы руководителям, которым необходима информация по конкретным рынкам или сегментам.

Правило 2. Важно чётко понимать разницу между элементами SWOT: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Сила и слабость - внутреннее состояние и особенности компании, которые она контролирует самостоятельно. Возможности и угрозы напрямую зависят от рыночной ситуации и других внешних факторов, на которые невозможно или трудно влиять.

Правило 3. Именно от восприятия и понимания покупателя полностью зависят сильные и слабые стороны, поэтому в анализ следует вносить только наиболее вероятные слабости и преимущества.

Правило 4. Объективности ради необходимо использовать входную информацию из различных не контактирующих друг с другом источников. Для этого анализ должен проводиться не одним человеком, а группой лиц в процессе групповых дискуссий и обмена мнениями. Таким образом можно достичь точности и глубины анализа. Результаты, полученные в процессе проведения масштабных маркетинговых исследований, считаются максимально достоверными.

Правило 5. Не надо использовать двусмысленные и расплывчатые заявления, которые часто являются причиной ослабления SWOT-анализа и не важны для большего числа покупателей. Точность формулировок определяет результативность анализа.

 

Порядок проведения SWOT-анализа

 

В самом общем виде SWOT-анализ проводится на основании принятого советом директоров решения. Совет директоров в своём решении определяет состав рабочей группы, образуемой из числа экспертов бизнес-подразделений банка под руководством начальника подразделения по его развитию. В среднем срок работы рабочей группы - один месяц, и результатом является комплексный качественный анализ, оформляемый как "Результаты SWOT-анализа банка" в случае маркетинговых исследований или же, в более широком контексте, как часть стратегии развития банка или бизнес-плана его развития.

Рассматриваются "Результаты SWOT-анализа банка", например, на таком органе управления банка, как комитет по управлению активами и пассивами, дающий рекомендации по усилению возможностей развития банка и выносящий их на рассмотрение совета директоров.

На первом этапе сбора информации рабочая группа проводит предварительную оценку, результатом которой выступает "SWOT-анализ базовый", где анализируются основные показатели SWOT-анализа. Проводится оценка всех показателей, учитываемых при разработке модели развития банка (см. табл. 1).

 

Таблица 1

 

Базовый SWOT-анализ

 

Наименование

Описание

Сильные стороны

Высокая квалификация персонала

Клиенты стремятся снова получить услуги в банке

Отлаженное программное обеспечение

Быстрота проведения банковских операций

Консервативный подход к рискам

Слабая вероятность банкротства банка

...

...

Слабые стороны

Небольшая сеть дополнительных офисов

Не позволяет расширять розничное обслуживание

Низкая мотивация персонала

Незаинтересованность в конечном результате

...

...

Возможности

Ненасыщенность рынка банковских услуг

Существенное расширение на рынке банковских услуг доли, занимаемой банком

Большое фондирование

Возможность постоянного наращивания кредитного портфеля

...

...

Угрозы

Очень высокая подверженность изменениям регулятивных мер

В случае изменения политики Банка России существует риск снижения рентабельности банка вплоть до убыточности

Высокорисковые вложения в ценные бумаги

Отрицательная доходность банка в результате переоценки портфеля ценных бумаг

...

...

 

На втором этапе исходя из первоначальных данных оцениваются угрозы и возможности. Необходимо учитывать максимально возможное количество факторов роста (см. табл. 2).

 

Таблица 2

 

Оценка угроз SWOT-анализа

 

Вероятность наступления угроз

Масштаб угроз

Разрушительные (Р)

Тяжёлые (Т)

Лёгкие (Л)

Высокая (В)

ВР

Изменение политики Банка России

ВТ

Увеличение просроченной задолженности по кредитному портфелю

ВЛ

Сбои в работе программного обеспечения банка

Средняя(C)

СР

Переоценка портфеля ценных бумаг

СТ

Отток вкладов физлиц

СЛ

Хищения и грабежи инкассаторов

Низкая (малая

вероятность)

(Н)

НР

Банкротство банка

НТ

НЛ

 

Особенностью SWOT-анализа является его рейтинговость как определяющая составляющая, т.е. все угрозы оцениваются по определённой системе по тематическому признаку. Угрозы могут быть любыми, главное - чтобы они оценивались как реальные по последствиям (см. табл. 3).

 

Таблица 3

 

Анализ возможностей SWOT-анализа

 

Вероятность использования возможностей

Масштаб влияния возможностей

Сильное

(С)

Умеренное

(У)

Малое

(М)

Высокая (В)

ВС

Рост кредитования

ВУ

Наращивание валютной позиции

ВМ

Средняя (C)

СС

Политика Банка России по поддержке банковской системы

СУ

СМ

Низкая (Н)

НС

НУ

НМ

 

На последнем этапе производится комплексная оценка SWOT-анализа, на основании чего возможно вероятностное прогнозирование развития банка при учёте факторов роста (см. табл. 4).

 

Таблица 4

 

Комплексная оценка SWOT-анализа

 

 

Описание

Сильные стороны

Слабые стороны

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Аппаратом рабочей группы выступает специализированное подразделение по развитию банка, например управление развития или управление стратегического планирования, организующее подготовку методических и аналитических материалов для заседаний рабочей группы.

 

Примеры SWOT-анализа банка

 

Пример SWOT-анализа банка в регионе Санкт-Петербурга.

Сильными сторонами банка являются:

сохранение высоких темпов развития организации;

профессиональная команда сотрудников и менеджмента;

географическое расположение - Санкт-Петербург;

гибкая тарифная политика и индивидуальный подход в обслуживании клиентов;

положительная репутация банка в кругу корпоративных клиентов, большой опыт привлечения, а также удержания корпоративных клиентов;

выгодное расположение и комфортабельность офиса и использование новых технологий;

наличие в банке независимого подразделения, а именно отдела планирования и анализа рисков, который несёт ответственность за оценку и адекватность уровня принимаемых рисков. Данный отдел независим от других подразделений, которые осуществляют операции, несущие риски потерь;

широкое использование документооборота;

для постоянного увеличения розничной клиентской базы банком используются налаженные связи с корпоративными клиентами.

Слабыми сторонами банка являются:

слабая узнаваемость бренда;

наличие тенденции перевода клиентами активов из мелких в более крупные банки или в банки, которые пользуются государственной поддержкой;

ограниченные возможности - опыт работы исключительно с корпоративными клиентами;

банк не обладает лицензией, чтобы осуществлять банковские операции со средствами в государственной (рубли) и иностранной валюте (без права привлекать денежные средства физических лиц во вклады), а также отсутствует лицензия на привлечение денежных средств физических лиц в государственной (рубли) и иностранной валюте во вклады;

ограниченный ассортимент кредитных продуктов, которые предоставляются корпоративным клиентам;

по сравнению с крупными банками Санкт-Петербурга в банке отсутствует разветвлённая сеть продаж.

Потенциальные возможности для развития, которыми обладает банк:

сохранение скорости роста банковской отрасли;

увеличение доверия к услугам, предоставляемым банком, в сравнении с инвестиционными предложениями других финансовых организаций;

на рынке банковских услуг появление новых востребованных продуктов;

ориентированность на клиента как на основной тренд, который в долгосрочной перспективе способен предоставить банку конкурентные преимущества;

наличие потенциальных клиентов;

увеличение финансовой грамотности;

наличие размытой целевой аудитории у банков-конкурентов;

на валютном рынке банковских услуг наличие открытых перспектив работы;

тенденция населения к сохранению своих сбережений.

Потенциальные угрозы, которые могут негативно повлиять на развитие банка:

много игроков на рынке;

развитие линейки валютных продуктов, происходящее у конкурентов;

недоверие со стороны клиентов к не очень известным игрокам рынка;

обострение конкурентной борьбы на рынке Санкт-Петербурга, которое происходит в связи с усилением позиций местных банков и банков федерального уровня;

население обладает очень низкой финансовой грамотностью;

наличие инфляции;

финансовый кризис в мировом масштабе и его негативные последствия;

развитие линейки розничных продуктов, происходящее у конкурентов;

отсутствие стабильности курса государственной валюты (рубля) к доллару США. Падение курса рубля;

кризисная ситуация на банковском рынке;

ужесточение законодательства РФ, которое регулирует деятельность кредитных организаций;

ужесточение налогового законодательства.

"Возможности - сильные стороны" как ориентиры стратегического развития:

О1, О2, О8, О9 - S5: поддержание тенденции спроса со стороны физических лиц на банковские услуги и на совершение операций в иностранной валюте, что немаловажно, сохранение лидирующих позиций банковских сервисов среди других существующих финансовых продуктов. Это даёт банку возможность использовать потенциал рынка операций в иностранной валюте, а после использовать их в обслуживании новых клиентов, таким способом нарастить клиентскую базу и получить возможность предлагать новые сервисы существующим корпоративным клиентам, чтобы занять определённую нишу в банковском секторе (на рынке предоставления клиентам банковских услуг);

O2 - S1: устойчивая позиция банка в этом рыночном сегменте создаёт все предпосылки для того, чтобы он вышел на новый уровень, на обслуживание операций в иностранной валюте;

О9 - S1: антикризисные меры (сокращение затрат, являющихся нестратегическими, оптимизация ценовой политики, устранение основных точек уязвимости, быстрое восстановление) и своевременная адаптация бизнес-процессов банка под новые рыночные условия позволят сохранить (удержать) рост основных показателей деятельности банка и укрепить его позиции на рынке по предоставлению услуг корпоративным клиентам. Позиции банка в рыночном сегменте, а именно продуктов для корпоративных клиентов, дают возможность кредитной организации выйти на обслуживание массового сегмента;

О4 - S2, S4, S5, S6, S9: на сегодняшний день рыночные условия диктуют требования к банковским услугам, в большей мере это касается качества предоставляемых сервисов. Эксперты считают, что "победителями" будут банки, которые создали новую систему ценностей, особое место в которой занимает ориентированность на клиента. Высокое качество обслуживания достигается с помощью имеющегося опыта профессионального обслуживания корпоративных клиентов, индивидуального подхода, применяемого сотрудниками банка к каждому клиенту, а также комфортабельности отделений и офисов и выгодного географического месторасположения. А высокая деловая репутация банка среди привлечённых клиентов способствует постоянному притоку новых клиентов;

О3 - S7, S8: повсеместное использование электронного документооборота будет способствовать быстрому осуществлению операций с клиентами. С помощью удачного географического расположения в Санкт-Петербурге головного офиса отпадает необходимость в неудобной многоуровневой системе согласования операций в иностранной валюте.

Своевременно оценивать риски деятельности, которые связаны с оказанием операций в иностранной валюте, позволит ответственное за анализ рисков действующее подразделение.

"Возможности - слабые стороны" (внутренние преобразования):

О1, О2, О3, О4 - W1, W2: при отсутствии возможностей, открывающихся перед банками, которые оказывают услуги для физических лиц, совершают банковские операции в иностранной валюте, при недостаточной узнаваемости бренда среди потенциальных клиентов необходимо увеличивать затраты (бюджет) на рекламные мероприятия и периодически совершенствовать PR-кампании, которые направлены на узнаваемость бренда банка и повышение имиджа финансового института;

О7 - W3: опыт в обслуживании исключительно корпоративных клиентов дал возможность банку нарастить (приобрести) опыт в работе с конкретным потребителем, делая упор на удовлетворение потребностей каждого из них. Если банк выходит на рынок оказания услуг физическим лицам и совершения операций в иностранной валюте, он имеет право пользоваться опытом работы с целевым сегментом, а именно предлагать конкретному потребителю финансовые продукты, и может при этом занять свою нишу в предоставлении банковских услуг.

"Угрозы - слабые стороны" (ограничения стратегического развития):

Т2, Т3, Т4, Т8 - W1, W2: широкая сеть финансовых институтов в Санкт-Петербурге и соответственно высокая конкуренция осложняют развитие банка, а именно в части совершения операций в иностранной валюте и предоставления услуг розничным клиентам. А сложившаяся в нынешнее время тенденция оттока из частных банков денежных средств клиентов и приток их в кредитные структуры с государственным участием увеличивают конкурентную борьбу ещё больше. Предлагая разнообразные банковские продукты, данные игроки и крупнейшие местные банки в Санкт-Петербурге привлекли к обслуживанию и получению финансовых услуг большую часть организаций;

Т9 - W1, W2: очень слабая узнаваемость бренда, девальвация рубля, а также сложившаяся на данный момент тенденция перевода клиентами активов из небольших в более крупные банки и ещё в банки с государственной поддержкой вполне могут привести к уменьшению клиентской базы.

"Угрозы - сильные стороны" (потенциальные стратегические преимущества):

S3, S5 - Т7: сложившаяся на мировом финансовом рынке сложная ситуация определённо оказала негативное влияние на степень доверия к банкам и предоставляемым ими услугам. Но в силу безупречной репутации среди корпоративных клиентов (широкий ассортимент продукции, высокий уровень обслуживания) банку предоставляется возможность подать себя как надёжного участника финансового рынка и таким образом воспользоваться потенциалом розничного сегмента и операций в иностранной валюте;

S5 - Т4: большое количество банков и, как следствие, высокая конкуренция, сложившаяся в банковской среде, наращивают в регионах присутствие банков-лидеров (перманентное увеличение количества офисов продаж), ужесточают требования, предъявляемые к банковским продуктам (высокотехнологичные сервисы, широкая продуктовая линейка), а также к качеству обслуживания. Банк, принимая во внимание требования рынка и большой опыт обслуживания корпоративных клиентов, принимает меры, которые позволят следовать основным рыночным трендам. Банк должен постараться принять во внимание все ошибки конкурентов, а после направить усилия на высокий уровень сервиса и предложение современных банковских услуг, находя к каждому клиенту индивидуальный подход.

Естественно, что результаты SWOT-анализа могут различаться для банков разной величины. Также накладывают свои особенности регион присутствия, организационная структура, структура пассивов и активов, наличие государственной поддержки.

Это больше модель развивающегося банка крупного масштаба с возможностью выхода на новые рынки. Плюс банка - отлаженная инфраструктура и технологии работы, однако в то же время исчерпанность рынка присутствия.

Данная модель развёрнутая и представляет собой глобальный SWOT-анализ большого банка. Анализ включает в себя проекцию угроз и их оценку в перспективе в разрезе реальности угроз.

Данный SWOT-анализ проведён для небольшого московского банка.

Для раскрытия всех возможных моделей SWOT- анализа приведём и такую модель небольшого регионального банка с Дальнего Востока.

Strengths - конкурентоспособные преимущества банка:

широкий спектр банковских услуг, удовлетворяющих потребности клиентов;

благонадёжность клиентов к банку как к единственному хабаровскому банку, сохраняющему самостоятельность, независимость от более крупных федеральных банков;

личностный подход к каждому клиенту;

приспособление - адаптация банка к изменениям внешней среды;

эффективность - быстрое реагирование на ситуацию, происходящую на рынке;

ясность бизнеса - Банк Уссури недвусмысленно, явно раскрывает информацию о своём финансовом положении, о банковской работе, об условиях обслуживания физических и юридических лиц и тарифах;

доступность - сервисы банка расположены так, что клиентам из разных мест города удобно посещать отделения банка;

доступность - связь с банком, получение интересующей информации осуществляется через справочно-информационную службу банка, веб-сайт, в ближайшем времени появится услуга интернет-банкинга.

Weaknesses, или слабые стороны банка:

недостаточный размер собственных средств (капитала), который ограничивает проведение активных операций;

высокая стоимость фондирования кредитных ресурсов;

недостаточные возможности по краткосрочному доходному управлению ликвидностью;

отсутствие возможных альтернатив кредитованию для извлечения дохода;

высокая текучка кадров, которые занимаются обслуживанием клиентов.

Opportunities - основные факторы успеха (приятные условия, которые создают преимущество банку):

привлечение субординированных депозитов для наращивания капитала либо привлечения в акционерный капитал дополнительных средств, реинвестирования прибыли;

возможности для освоения новых рынков и расширения деятельности по направлениям:

1) начало массовой эмиссии кредитных карт для банковских клиентов;

2) введение и инновация дистанционного обслуживания;

3) подключение новых организаций к корпоративной программе;

4) увеличение филиалов в ДВФО;

создание отлаженной системы управления краткосрочной ликвидностью, которая позволит получать от ликвидных активов дополнительные доходы, а также расширение спектра инструментов для вклада ликвидных активов и инструментов рефинансирования;

удержание тенденции на усовершенствование чистой процентной маржи, это даст возможность банку повышать рентабельность;

повышение благосостояния населения, это позволит улучшить кредитный портфель физических лиц;

демографический фактор - старение населения, это может положительно отражаться на портфеле по вкладам Банка Уссури, потому что основная целевая аудитория по вкладам - пенсионеры.

Threats - факторы, которые способны ухудшать банковское положение на рынке:

изменение нормативно-правовых актов и законодательства, которые касаются действий банка;

работа ЦБ РФ. Проводя стратегию, которая направлена на стабилизацию системы, он может отзывать лицензии у банков, откладывать открытие филиалов и повышать валютные резервы;

достаточно высокая конкуренция услуг на рынке;

экономическая нестабильность в регионе;

возможность риска экономического кризиса - идёт процесс усиления инфляции, возрастает дефицит местных финансов, госбюджета, развитие банков замедляется;

понижение платёжеспособности населения ведёт к риску уменьшения кредитного портфеля и возрастанию просроченной задолженности;

снижение потребительского спроса;

неустойчивая демографическая ситуация в регионах может привести к сокращению доли и ёмкости рынка.

 

Таблица 5

 

Первый табличный пример SWOT-анализа банка

 

Возможности

Угрозы

Изменение доходов населения;

потенциал и рост рынка кредитования и привлечения ресурсов;

повышение уровня потребительской культуры;

существование незаполненных ниш на рынке и возможность работать с достаточной для банка положительной рентабельностью;

выход на новые сегменты рынка;

завоевание и укрепление положительного имиджа банка, осуществляющего максимальный набор продуктов и услуг на региональном рынке;

возможность более оперативно разрабатывать и запускать конкурентоспособные продукты по сравнению с банками федерального уровня;

улучшение условий доступа к инструментам рефинансирования

Неблагоприятная рыночная конъюнктура, высокая волатильность рынка ценных бумаг;

возможность кризиса, неплатёжеспособность и убыточность деятельности предприятий, низкая кредитоспособность потенциальных заёмщиков;

падение реальных доходов населения и в связи с этим сокращение потребления и в целом розничного товарооборота;

ужесточение требований со стороны ЦБ РФ;

усиление позиции "государственных" банков;

активное развитие крупными банками региональных сетей;

передел долей регионального рынка в связи с изменившейся рыночной конъюнктурой;

существование относительно большого числа конкурентов в регионе с аналогичными продуктами и услугами

Сильные стороны

Слабые стороны

Большая для региона база существующих корпоративных клиентов (более 2500 организаций);

профессиональный менеджмент, высокая квалификация персонала;

высокое качественное обслуживание, а также индивидуальный подход к каждому клиенту;

налаженные деловые контакты с партнёрами, устойчивая репутация на рынке межбанковских кредитов;

достоверный мониторинг рынка;

членство в системе страхования вкладов;

высокий контроль за результатами;

расширенная линейка продуктов и услуг с явными преимуществами;

наличие у банка наблюдательного совета как контролирующего органа для защиты интересов клиентов и повышения транспарентности банка

Отсутствие "дешёвых" долгосрочных ресурсов;

недостаточно известный бренд банка;

высокий уровень постоянных издержек;

отсутствие альтернативных схем привлечения ресурсов;

отсутствие системы поощрения добросовестных заёмщиков по всем программам банка;

слабый маркетинг продуктов и услуг;

ограничение активного развития форматом присутствия банка (неудобство доступа к услуге);

ограниченный ассортимент розничных продуктов, сворачивание услуг ипотечного кредитования и отсутствие собственных ипотечных программ

 

Таблица 6

 

Второй табличный пример SWOT-анализа банка

 

Силы (Strengths)

Слабости (Weaknesses)

Goodwill - безупречная деловая репутация;

функционирующая технологическая структура;

сложившаяся корпоративная этика и культура;

лояльная стабильная клиентская база (корпоративные клиенты);

конкурентная и гибкая ценовая политика;

устойчивая внутренняя структура;

прозрачность собственности;

гибкость и мобильность;

близость к клиенту

Ограниченный масштаб операций с точки зрения тиражирования услуг;

высокая затратность, связанная с большой долей посреднических услуг

Возможности (Opportunities)

Угрозы (Threats)

Выход на новые рынки либо сегменты рынка;

прогнозируемый экономический подъём;

востребованность услуг средних банков;

совершенствование на общегосударственном уровне правовой системы защиты кредитора;

развитие системы рефинансирования Банка России

Возможность появления новых конкурентов;

снижение доходности банковского бизнеса в целом;

увеличение доли банков с иностранным и государственным капиталом;

укрупнение банков (слияния и поглощения);

системный финансовый кризис

 

Таблица 7

 

Третий табличный пример SWOT-анализа

 

 

S (Strength - сильные стороны)

W (Weaknesses - слабые стороны)

 

Первостепенное внимание качеству продуктов и уровню обслуживания;

построение партнёрских отношений со всеми клиентами;

разработка индивидуальных схем сотрудничества;

соблюдение в точности обязательных нормативов деятельности;

высокий профессионализм менеджмента и рядовых сотрудников банка

Пока относительно небольшие масштаб и региональное присутствие;

пока достаточно заметный уровень персонализации бизнеса;

сложность осуществления значительных сделок с крупным бизнесом;

концентрация операций банка на территории РФ

O (Oportunities - возможности)

SO (насколько сильные стороны позволяют использовать возможности)

WO (насколько слабые стороны мешают использовать возможности)

Значительные возможности роста масштаба клиентской базы (особенно за счёт клиентов МСБ и физических лиц);

развитие регионального присутствия;

развитие продуктовой линейки;

снижение затрат и увеличение прибыльности, возрастание эффективности

Возможность динамичного развития бизнеса и роста представленности в регионах даже в условиях пониженной конъюнктуры благодаря качеству услуг, опыту на рынке и адаптации схем работы к запросам клиентов;

укрепление партнёрских отношений путём фокусированного предложения дифференцированных продуктов группам и категориям клиентов;

возможность привлечения необходимых ресурсов за счёт профессионализма менеджмента и наработанных связей

Стоит задача привлечения новых клиентов (существующая клиентская база недостаточна для запланированного роста);

завоевание клиентов зависит от возможности привлечения заёмного капитала, связанной с необходимостью наращивания собственного капитала

T (Treats - угрозы)

ST (насколько сильные стороны могут позволить избежать угроз)

WT (насколько слабые стороны усугубляют угрозы)

Макроэкономический риск;

рыночный риск;

правовой, налоговый риски;

кредитный риск и риск потери ликвидности;

операционный риск;

региональный и отраслевой риски;

риск потери деловой репутации

Партнёрские отношения, предельное внимание к качеству продуктов и индивидуальные схемы сотрудничества снижают риск потери клиентов и деловой репутации;

выполнение всех обязательных нормативов уменьшает угрозу риска потери ликвидности и кредитного риска;

высокий уровень профессионализма сотрудников банка позволит минимизировать негативное влияние всех возможных рисков

Небольшой масштаб бизнеса и регионального присутствия может угрожать банку при значительных изменениях конъюнктуры рынка;

высокая конкуренция на рынке в условиях кризиса может вынудить банк воздержаться от ускоренного регионального, продуктового развития и входа в сектор работы с крупным бизнесом

 

Таблица 8

 

Четвёртый табличный пример SWOT-анализа

 

 

Возможности (выделены по стадии влияния, от большей степени к меньшей):

Угрозы (выделены по стадии влияния, от большей степени к меньшей):

 

1) наличие вероятных клиентов физических и юридических лиц, относящихся к среднему, мелкому бизнесу и не имеющих доступа к продуктам банка крупных кредитных учреждений, которые им необходимы;

2) появление новых возможных клиентов,

а также клиентов, "ушедших" с рынка малых и средних банков (по размерам актива и капитала), работающих с банком в одних рыночных сегментах;

3) существование государственной программы по поддержке малого и среднего предпринимательства

1) невозвращение банку заёмщиками выданных денежных средств по причине ухудшения финансового положения данных заёмщиков, произошедшего в связи с мировым финансово-экономическим кризисом;

2) уход клиентов в крупные банки из-за мирового финансово-экономического кризиса;

3) трансформация государственной программы регулирования работоспособности мелких банков

Сильные стороны (по стадии влияния, от большей степени к меньшей):

Основные сочетания внешних и внутренних факторов, необходимых при разработке политики банка, которые важно принять во внимание:

Важные сочетания внешних и внутренних факторов, необходимых при разработке политики банка, которые важно принять во внимание:

1) оперативность принятия решений по управлению;

2) личностный подход к клиенту;

3) быстрая, слаженная разработка новых продуктов банка;

4) оперативное управление персоналом, а также в сфере контроля за исполнением разнообразных управленческих решений;

5) полная независимость от крупных или влиятельных клиентов

возможность оперативно среагировать и найти индивидуальный подход к клиенту, а также наличие потенциальных клиентов (согласно пункту 1 и пункту 2 возможностей)

оперативность принятия решений по управлению и все указанные угрозы

Слабые стороны (расположенные по стадии влияния, от сильной к слабой стадии):

Основные сочетания внутренних и внешних факторов, необходимых при разработке политики банка:

Основные сочетания внутренних и внешних факторов, необходимых при разработке политики банка:

1) недостаточный объём капитала для финансовой стабильности;

2) зависимость пассивов от временных

и сезонных факторов "до востребования";

3) малая устойчивость к отрицательным последствиям мировых и государственных финансово-экономических кризисов;

4) недостаток требуемой материально-технической базы для крупного развития филиальной сети и розничного бизнеса;

5) невозможность большего увеличения капитала (подъёма количества значимых клиентов) без потери "суверенитета"

малый для финансовой стабильности капитал (собственные средства) и зависимость пассивов "до востребования" от временных факторов при наличии возможных клиентов (согласно пунктам 1 и 2 возможностей)

слабая устойчивость к отрицательным последствиям мировых и государственных кризисов и потенциальное ухудшение ликвидности в связи с невозвращением клиентами занимаемых средств или уходом клиентов в более крупные самостоятельные банки

 

Завершаем обзор моделей SWOT-анализа развёрнутым и подробным анализом такого рода быстроразвивающегося московского банка (см. табл. 9).

 

Таблица 9

 

Пятый табличный пример SWOT-анализа банка

 

(S) Сильные стороны

(W) Слабые стороны

Финансовая устойчивость и стабильность банка;

прозрачная структура собственности и поддержка участников банка;

постоянное развитие и рост активов;

разумная консервативная политика совета директоров и правления;

положительная динамика развития;

необходимый уровень достаточности капитала;

надёжная деловая репутация;

опыт работы более шести лет на российском рынке;

широкий спектр оказываемых услуг, включающий все виды банковских операций;

использование современных банковских технологий;

наличие внутренних резервов для роста;

удобное географическое расположение;

достаточная техническая оснащённость, позволяющая надлежащим образом совершать банковские операции;

инициативная и преданная команда топ-менеджеров;

лояльное отношение к банку, позитивный настрой участников банка и топ-менеджмента, а также рядовых сотрудников;

квалифицированный персонал, высокий профессионализм и безупречная деловая репутация руководящего состава, отсутствие корпоративных конфликтов;

сильный клиентский менеджмент;

отсутствие бюрократического аппарата, что даёт возможность оперативно реагировать на изменения конкурентной среды

и в сжатые сроки менять приоритеты развития;

устойчивость клиентской базы;

высокое качественное обслуживание и индивидуальный подход к клиенту;

конкурентоспособность услуг, предоставляемых корпоративным клиентам

Отсутствие генеральной лицензии на осуществление банковских операций;

отсутствие лицензии на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

относительно небольшой размер уставного капитала;

высокий уровень концентрации кредитного портфеля;

недостаточная развитость основных систем управления,

в том числе планирования и бюджетирования, риск-менеджмента;

небольшие размеры, недостаточная капитализация;

недостаточные финансовые вложения в рекламу;

недостаточная регламентация бизнес-процессов;

отсутствие маркетинговой службы;

отсутствие стандартизированной продуктовой линейки по группам клиентов;

угроза вмешательства в управление третьих лиц и изменения стратегического курса развития;

рост затрат, связанных с открытием точек продаж и обновлением продуктового ряда;

снижение предсказуемости движения денежных потоков;

отсутствие филиальной сети;

частые изменения в российском законодательстве;

отсутствие "дешёвых" долгосрочных ресурсов;

недостаточно известный бренд;

высокий уровень постоянных издержек;

отсутствие альтернативных схем привлечения ресурсов;

отсутствие системы поощрения добросовестных заёмщиков по всем программам;

слабый маркетинг продуктов и услуг;

ограничение активного развития форматом присутствия (неудобство доступа к услуге)

(O) Возможности

(T) Угрозы

Улучшение обслуживания клиентов и расширение спектра оказываемых услуг и осуществляемых операций;

активная, систематическая работа с клиентами;

увеличение базы корпоративных клиентов и клиентов - физических лиц;

оперативное реагирование на изменение конъюнктуры рынка банковских услуг;

охват новых сегментов рынка банковских услуг;

дальнейшее активное расширение клиентской базы путём повышения качества обслуживания;

создание разветвлённой филиальной сети;

приступить к развитию зарплатных проектов с корпоративными клиентами, что позволит дополнительно привлечь большие финансовые потоки;

учитывая стабильное состояние экономики ряда государств и развитую систему страхования рисков, использовать различные кредитные схемы, в частности кредитование населения для целей приобретения предметов первой необходимости, мебели, автомобилей, недвижимости, а также кредитование производственной сферы;

увеличение доходов населения;

потенциал и рост рынка кредитования и привлечения ресурсов;

повышение уровня потребительской культуры;

завоевание и укрепление положительного имиджа банка, осуществляющего максимальный набор продуктов и услуг на региональном рынке;

возможность более оперативно разрабатывать и запускать конкурентоспособные продукты по сравнению с банками федерального уровня;

улучшение условий доступа к инструментам рефинансирования

Замедление темпов экономического роста, снижение потребительского спроса;

усиление государственного регулирования финансового сектора;

усиление процессов консолидации банковской системы путём слияния и поглощения кредитных организаций;

рост стоимости ресурсов, ограниченность доступа к долгосрочным источникам финансирования;

возрастание макроэкономических и системных рисков и усиление контроля Банка России за эффективностью управления рисками

в банках;

высокая волатильность валютного и фондового рынков;

продвижение конкурентами на рынке банковских услуг программных продуктов, имеющих преимущество в использовании их клиентами, по сравнению с программными продуктами, разработанными банком;

снижение деловой активности клиентов;

необходимость привлечения дорогостоящих ресурсов;

несоответствие качества менеджмента и квалификации сотрудников современным требованиям банковского дела;

накапливание инертности в работе с клиентами;

необходимость осуществления крупных финансовых вложений в рекламные кампании;

неоправданность вложений в развитие новых видов банковских услуг;

высокий уровень конкуренции на рынке банковских услуг;

низкая степень доверия клиентов к кредитным организациям, особенно к российским кредитным организациям, что обусловлено ещё недавним нестабильным состоянием экономики РФ и потерей доверия клиентов в результате банковских кризисов;

ускоренное развитие может привести к снижению рентабельности в краткосрочном плане;

увеличение рыночного, валютного, процентного и иных банковских рисков, связанное с неверным прогнозом кривой доходности, нестабильностью курса основных мировых валют: доллара США

и евро, непредсказуемость поведения мировых финансовых рынков;

увеличение операционных рисков, связанных с территориальной распределённостью структурных подразделений банка;

увеличение расходов на содержание аппарата (зарплаты, премии), расходов по плате за обслуживание информационно- технологических систем, других операционных и прочих расходов;

неблагоприятная рыночная конъюнктура, высокая волатильность рынка ценных бумаг;

возможность кризиса неплатежей и фактическая убыточность деятельности предприятий, низкая кредитоспособность потенциальных заёмщиков;

возможность падения реальных доходов населения, сокращение потребления и розничного товарооборота;

ужесточение требований со стороны Банка России;

усиление позиции "государственных" банков;

активное развитие крупными банками региональных сетей;

передел долей регионального рынка в связи с изменившейся рыночной конъюнктурой;

существование относительно большого числа конкурентов в регионе с аналогичными продуктами и услугами

 

* * *

 

"Результаты SWOT-анализа банка" учитываются при разработке стратегии развития банка и оценок индикативных (целевых) показателей его работы и дополняют собой оценку корпоративного управления банка.

В заключение отметим, что SWOT-анализ в стратегии развития ОАО "Банк "МБФИ" на 2012-2014 годы выглядит так, как представлено в табл. 10.

 

Таблица 10

 

SWOT-анализ в стратегии развития МБФИ на 2014-2015 годы

 

Сильные стороны

Возможности

Стабильная структура собственности и поддержка учредителей;

низкий уровень кредитного риска;

большой опыт привлечения и, что немаловажно, удержания клиентов;

высокое качество обслуживания клиентов

Темп роста бизнеса банка не ниже темпа роста всей банковской системы РФ;

рост уровня доходов населения, ежегодный темп которого составляет 4-5%;

расширение спектра банковских продуктов для клиентов (частных и корпоративных);

расширение региональных точек присутствия банка и увеличение масштаба бизнеса

Слабые стороны

Угрозы

Низкий уровень автоматизации, большое количество операций требует "ручного" управления;

недостаточная узнаваемость бренда;

отсутствие разветвлённой сети продаж, недостаточность существующих каналов продаж;

недостаточный спектр услуг, которыми клиенты могут воспользоваться дистанционно (через интернет);

нехватка квалифицированного персонала, прежде всего ИТ-специалистов

Системный кризис банковской системы РФ;

рост стоимости фондирования при одновременном снижении доходности по ссудам, приводящем к снижению процентной маржи;

усиление банковского надзора и регулирования;

рост кредитных рисков;

риск того, что рост затрат будет опережать доходы