Все школы делятся на три большие группы. Первым трём школам дают, так сказать, предписывающий характер. Их последователи разъясняют, как необходимо формировать стратегию. Следующие шесть школ стараются описать, каким образом стратегия формируется на практике. И последняя школа объединяет всех, для кого стратегия является непостоянным явлением и зависит от ряда сложившихся обстоятельств. В своей работе профессор Г. Минцберг демонстрирует прекрасную иллюстрацию клипового типа мышления, когда факты мало связаны и разнятся между собой в вопросах, касающихся такого понятия, как стратегия.

 

Предписывающие школы стратегического планирования

 

Г. Минцберг придерживается невысокого мнения об этих трёх школах, вопреки тому что они являются самыми крупными. Он ясно дал это понять в своих работах, где выражает своё негативное отношение к тем учёным, которые предпочитают идеальную теорию и не уделяют внимание тому, что же происходит на практике. Также он разочарован тем, что многие интересные возможности не подвергаются исследованиям.

 

Стратегия как большая модель

 

Мнение профессора сводится к тому, что такой взгляд, который оказывает влияние на процесс формирования стратегии, является наиболее распространённым. Этому материалу отводится достаточно много места на бизнес-курсах МВА (мастер делового администрирования) и в учебных пособиях по стратегии. Многие ассоциируют такой подход с ранними работами К. Эндрюса, но Г. Минцберг уверен в том, что источником являются работы американского математика и экономиста И. Ансоффа и П. Селзника, увидевшие свет в 50-х годах прошлого столетия.

Профессор считает, что такая "большая стратегия" является результатом сознательного и тщательного процесса мышления. Для представителей и единомышленников этой школы стратегия рассматривается как процесс, имеющий неформальный дизайн, т.е. происходит конструирование, проектирование и моделирование стратегии, промежуточные цели и задачи анализируют силы, возможности, угрозы и слабости и только после этого появляется возможность определить варианты стратегии. Варианты подвергаются оценке, учитываются ценности высшего руководства, изучаются потребности социальной ответственности и уже потом выбирается наилучшая и единственная стратегия. Генеральный директор лично выстраивает процесс стратегии и осуществляет контроль над её исполнением. Конечный продукт модели уникален для определённой организации. Он проявляется в форме, полной подробной стратегии, которую необходимо применить на практике.

 

Стратегия как план

 

На работах Игоря Ансоффа, который считается самым влиятельным автором, основывается школа планирования. Здесь неотъемлемой частью планирования является формирование стратегии, поэтому данный процесс довольно рационален и формализован. Его чаще всего разделяют на конкретные ступени, каждая из них должна подвергаться анализу, а также заниматься поиском ответов на конкретные вопросы. В плане каждый элемент может быть выделен и конкретизирован, после чего производят работу над всеми компонентами. Далее их собирают вместе и вырабатывают правильную стратегию. Стратегия представляет собой чертёж, на котором отображены конкретные цели, необходимые программы, бюджет и план деятельности. Непосредственную работу выполняют штатные работники, в случае необходимости они могут привлечь руководство предприятия. Контроль осуществляет генеральный директор. По мнению профессора Г. Минцберга, стратегическое планирование - это несовместимые, диаметрально противоположные понятия. Поэтому он рад, что некогда влиятельная и популярная школа планирования в настоящее время отходит на задний план.

 

Стратегия как позиция

 

Третья школа также имеет своих сторонников, которые всё внимание сосредоточили на содержании стратегии, а не на её планировании. Она получила название Школа позиционирования. При выборе стратегии основная задача заключалась в позиционировании фирмы на рынке. Как считает Г. Минцберг, истоки такой школы основаны на военной идейной концепции, и стратегия в данном случае зависит от выбора верной позиции. Такую закономерность можно увидеть в трудах Сунь Цзы, которые были написаны задолго до нашей эры. Поэтому и выводы в этой школе порой звучат, как военные правила.

Классические консультационные продукты в области управления начали появляться в прошлом столетии, а именно в шестидесятые и семидесятые годы. Правильным подходом считалось завоевание части рынка любой ценой.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер дал этой школе новую жизнь. Он разработал теорию конкурентных преимуществ и выпустил книгу под названием "Конкурентная стратегия". Основная его задача заключалась в описании конкурентной стратегии, как она работает в разных обстоятельствах, какая может быть угроза со стороны потенциальных конкурентов. На смену моделированию и планированию пришёл детальный анализ в области конкуренции. Профессор предлагает модели конкурентных действий компаний, необходимых, чтобы закрепить свои позиции на рынке, тем самым сохранив бизнес. Основной акцент делается на общие стратегии, такие как лидерство, дифференциация. Именно их должна использовать компания. На основе анализа необходимо выбрать лучшую стратегию, в этом и будет заключаться её основная задача, которую должны внедрить менеджеры. В своей книге М. Портер предлагает не только теоретические, но практические советы, касающиеся поведения фирмы и её сотрудников в зависимости от определённых рыночных ситуаций.

 

Описательные школы

 

Другие школы рассматривают вопросы, относящиеся к процессу формулирования стратегии. В них делается акцент на анализе существующих процессов разработки стратегий. То есть последователи этих школ пытаются связать поведение фирмы со стратегией и на основании этого предвидеть результат в будущем. Здесь даётся возможность менеджеру принять рискованную тактику. В итоге стратегия рождается в сознании менеджера. Такая позиция часто разрабатывалась в школе, которая за основу взяла когнитивную психологию, то есть познавательные процессы человеческого сознания.

Г. Минцберг скептически относился к методологиям этих школ и разоблачал их радикальные идеи, причём делал это с удовольствием. Вклад, который внесли описательные школы, он признаёт, но указывает на малое количество практических исследований. Исключением он считает школу, к которой относится сам, хотя и не считает её идеальной.

 

Стратегия как видение

 

В школах предпринимательства, название которым дал сам профессор Г. Минцберг, формирование стратегии заключается в провидческом процессе. Это происходит следующим образом. Один из лидеров, основываясь на прошлом опыте и своей интуиции, выстраивает в своей голове видение будущего предприятия и таким образом направляет его движение. Видение лидера может меняться, это зависит от обстоятельств, которые его окружают, при этом он контролирует и внедряет стратегию. Такой метод подходит для реструктуризации крупных организаций. По мнению Г. Минцберга, такое видение может стать важной составляющей процесса оживления организации. Поскольку процесс видения является продуктом для формирования стратегии одного человека, он как бы остаётся загадочным. К тому же такая стратегия может стать капризом одного индивида, который не станет делиться властью и будет заострять внимание на контроле. Однако есть и другая сторона, которая может выявить, что стратегия инновационная и последовательная. Школа видения постоянно отражает свои идеи в публикациях, в которых, например, может говориться о том, что успех бизнеса может зависеть от руководителя, а его провал говорит о его отсутствии.

 

Стратегия как процесс мышления

 

Важность создания когнитивной школы подчёркивает Г. Минцберг, поэтому довольно часто использует этот термин. В своих высказываниях он обращает внимание, что стратегия есть продукт человеческого разума. Причём он может быть индивидуальным или коллективным. Очень важно понять, как происходит обработка информации и разработка стратегии данным разумом. Однако в большинстве случаев в литературе, которая использует труды, связанные с когнитивной психологией, делается акцент на ограниченные возможности одного человека в плане сбора и обработки информации, вследствие чего выводы получаются субъективными или искажёнными.

Поэтому Г. Минцберг призывает больше работать в направлении создания когнитивной школы. Он подчёркивает важность знания того, что мудрость, приобретённая опытом, повлияет на формирование стратегии. Хочется больше знать об интуициях и творческих прозрениях.

 

Стратегия как обучение

 

По мнению Г. Минцберга, упрощение трёх предписывающих школ является опасным явлением. Процесс, который они предлагают, является статичным, и он не совместим с динамичными и сложными разработками стратегии. Решение, которое предлагает обучающая школа, заключается в постоянном развитии посредством обучения. Г. Минцберг сам является последователем данной школы, которая считает формирование стратегии последовательным процессом.

Направление это развивалось благодаря исследованиям Джеймса Брайана Квинна, но оно не прошло путь до конца, как считает Г. Минцберг. По мнению Д. Квинна, стратегия развивается постепенно и консенсус среди высшего руководства будет достигнут только тогда, когда решения, принятые внутри, и внешние обстоятельства объединятся. Этот процесс он называет "логическим приращением". Чаще всего при таком раскладе стратегия формулируется и внедряется одновременно.

Г. Минцберг полагает, что инициатива по поводу формирования стратегии может появиться и на более низких уровнях и через менеджеров среднего звена будет передана высшему руководству. Источников для формирования стратегии достаточно много, и по мере того, как отдельные личности и группы людей будут принимать решение, они могут повторяться. Для завершения описания этой школы Г. Минцберг рассматривает концепцию учёбы как процесс обнаружения того, что работает, далее приходит понимание, почему это работает, затем уже это направление сознательно развивается. Роль лидера - управлять процессом стратегического обучения.

 

Стратегия как неизбежность

 

В школе окружающей среды, в противоположность тем школам, в которых внешнее окружение рассматривается для того, чтобы разработать стратегию, внешнее окружение должно диктовать стратегию. Как считает Г. Минцберг, школа эта является последователем теории непредвиденных обстоятельств, при этом организации окружающая среда навязывает определённые характеристики. Такая идея была первоначальной, впоследствии её развивали "популяционные экологи", которые верили в то, что законы биологии, например селекция, естественный отбор, должны применяться по отношению к организации. На самом же деле, по мнению Г. Минцберга, требования окружающей среды мешают организации в выборе стратегии, а не только ограничивают его. Следовательно, можно сделать вывод: внешней и внутренней стратегии не существует, а лидерство является мифом.

 

Элементы стратегии как стратегии

 

Чтобы определить концепцию стратегии развития банка, необходимо поэтапно в ходе осуществления стратегии определить основные принципы реализации и исполнения всех функций менеджмента банка. Это следующие разработки стратегии:

- ИТ-стратегия;

- корпоративное управление;

- управление рисками;

- управление пассивами и активами;

- развитие структуры организации, а также управления персоналом;

- маркетинговая стратегия.

Обеспечение самой полной и, что важно, своевременной информационной поддержки настоящих и будущих процессов в бизнесе и банковских операций, способность поддержать действующие и создать новые преимущества банка, способные конкурировать, стремление соответствовать мировым стандартам автоматизации деятельности банка - всё это основная цель стратегии деятельности в рамках информационных технологий.

Необходимо обеспечить ориентацию стратегии управления рисками на непрекращающееся развитие системы управления рисками, соответствующее бизнес-задачам, а также размерам и количеству получаемых рисков. Стратегия управления рисками вытекает из соответствия стратегическим целям банка, цели которых определяются советом директоров. Конкурентным преимуществом банка, которое повышает его капитализацию, является качество управления рисками.

Повышение надёжности и стоимости банковского бизнеса, его адаптивности к внешней среде, недопущение негативного влияния как внешних, так и внутренних факторов является основной стратегией управления рисками.

Главная задача стратегии управления рисками - это идентификация, оценка и управление размерами и концентрацией рисков, которые возникают в деятельности банка, возможность обеспечить самые правильные соотношения рентабельности, надёжности и ликвидности (см. табл. 2).

 

Таблица 2

 

Совершенствование системы управления рисками

 

Виды риска	Меры по снижению рисков	Ответственные подразделения и должностные лица
Юридический	Создание единой целостной системы внутреннего контроля, включающей в себя собственно внутренний контроль, комплаенс-контроль, валютный контроль, службу противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путём, и финансирования терроризма
Кредитный, клиента (контрагента)	Создание единой системы анализа заёмщиков, клиентов и контрагентов консолидированной группы банка по активным операциям, изучения качества правоустанавливающий документов, деловой репутации, кредитной истории; минимизация в структуре активов консолидированной группы банка доли необеспеченных активов
Риск ликвидности	Недопущение увеличения доли низколиквидных активов в структуре активов консолидированной группы банка сверх установленных нормативов; недопущение превышения срочности активов над срочностью пассивов сверх установленных нормативов
Валютный	Управление открытой валютной позицией сточки зрения максимального приближения валютной структуры пассивов к валютной структуре активов
Риск нарушения установленных лимитов, в том числе консолидированных	Заключение сделок с предварительной проверкой наличия свободных лимитов

 

Единая система ответственности, в которой распределены полномочия, определение и оценка рисков, их критические значения - всё это входит в состав стратегии управления рисками. Основные методы - это структурированное управление рисками, применение информации, актуальной в данный момент, улучшение управленческих решений, эффективный контроль. Стратегией управления активами и пассивами называется программа управления банковскими финансовыми потоками, которая направлена на понижение потерь от осуществления различных видов рисков банка и улучшение результатов его деятельности.

В корпоративном бизнесе банк ориентирован, как правило, на обслуживание деятельности предприятий среднего, а также малого бизнеса. Банк предлагает им весь необходимый набор банковских продуктов, а не отдельную услугу, нацеливаясь в корпоративном сегменте на развитие с клиентами долгосрочного сотрудничества. Главный ключ успеха - комплексный подход к работе с каждым из клиентов и их сотрудниками, улучшение качества сервисного обслуживания, конкретного адресного подхода к работе в разных клиентских сегментах.

Вклады и кредитование потребителей, услуги с применением банковских карт, сервис кассовый и платёжный для частных лиц - основные направления банковских продуктов в розничном бизнесе. Чтобы сформировать кредитный портфель, каждый банк должен ориентироваться на доходность и качество. Важной частью в структуре доходов банка являются непроцентные доходы. С активностью кассовых и платёжных операций и существующими объёмами кредитования темп роста непроцентных доходов связан напрямую.

На финансовых рынках в сфере операций каждый банк, как правило, нацелен на последующую диверсификацию портфеля ценных бумаг чтобы поддерживать нужный уровень ликвидности, снижать принимаемые риски и повышать доходность по активам. На результатах анализа ситуации, которые показывают соответствие структуры организации банка задачам, ею решаемым, основана разработка стратегии развития структуры организации и управления персоналом.

В области управления персоналом политика банка направлена на глубокое раскрытие потенциала каждого сотрудника. Основными приоритетами в этой сфере являются: мотивирование сотрудников на достижение главных целей бизнеса, создание эффективной системы внутреннего общения, повышение профессионализма сотрудников.

В первую очередь стратегия маркетинга банка нацелена на потребности клиентов банка, а не на продукт. То есть для банковского маркетинга в первую очередь важны анализ вкусовых предпочтений, изменяющихся наклонностей клиентуры банка, кропотливое изучение рынка. В ходе изучения рынка предполагается оценить конкретные формы финансового обслуживания, необходимые клиенту, и убедить клиента в необходимости и важности приобретения конкретного финансового обслуживания.

Стратегия банковского маркетинга тесно связана с банковскими бизнес-задачами. В неё входят разветвление каналов продаж, выпуск продуктов, которые в большей степени соответствуют запросам клиентов, чем конкурирующие продукты, обеспечение высокого уровня развития обслуживания клиентов, развитие банковского бренда. Укрепление рыночных позиций банка и рост внимания клиентов к нему является конечной целью маркетинговой стратегии.

 

Видение, миссия и философия банка

 

Видение и миссия - на первый взгляд аналогичные друг другу понятия, но видение банка отличается от миссии тем, что даёт чёткое представление о новых видах деятельности, целях, перспективах и отвечает на вопрос: "Какими нам стать в будущем?". Персонал банка, осознающий конечную цель, всегда будет без лишних вопросов с энтузиазмом, вдохновением и пониманием общего дела относиться к своей работе.

Провозглашение видения гарантирует наличие высоких целей и всех моральных ценностей, принятых в современном обществе, определяет чёткие характеристики организации в будущем. Таким образом, это заманчивый конечный образ организации в будущем.

Миссия банка - философия и смысл существования банка, следовательно, она формирует ценности, верования и принципы бизнеса. В миссии "для внутреннего использования" должны быть отражены основные намерения, цели и принципы работы банка, отношения с клиентами, акционерами, партнёрами и "окружающей средой" (от местных органов власти до СМИ). И главный вопрос, на который должен знать ответ каждый сотрудник банка: "Для кого мы существуем на рынке и что предлагаем?".

Миссия банка (второй вариант определения) - это сформулированная в общем виде главная цель (цели) деятельности банка, чётко выражающая основную причину его существования и деятельности, а также отражающая его ценности и убеждения. Не нужно смешивать понятия видения и миссии, так как именно видение организовывает и объединяет людей, поясняет им смысл всех новшеств и помогает персоналу адаптироваться ко всем изменениям. Видение банка заставляет сотрудников испытывать гордость за уже достигнутые результаты и позитивные перемены, при этом даёт силы и энергию идти к новым заявленным целям и оставаться им верным. Ни одна организация не станет успешной, если она остановится в своём развитии, поэтому именно видение даёт толчок для творческих идей и внушает желание приблизить день осуществления всех задуманных нововведений.

Как правило, видение - это детальный план внутренней организации деятельности банка, который составляется коллективно из мельчайших деталей, при участии ведущих специалистов, руководящих сотрудников и, конечно, собственников. Можно даже сказать, что видение - это мечта, которую нужно воплощать в жизнь. При составлении видения крайне значим профессиональный уровень каждого участника этого процесса, а также важно создать группу единомышленников, которые хорошо знакомы с принципами работы бизнеса, банковской системы и связанных с нею отраслей. Кроме этого, людям, разрабатывающим видение банка, нужно уметь работать с клиентами, персоналом и конкурентами.

Некоторые банки идут по пути составления одного стратегического документа - концепции развития. Этот документ охватывает видение, миссию, философию, стратегии развития банка и главные организационные позиции его деятельности.

Именно основой стратегического анализа, способом оценивания правильности выбранной стратегии в развитии компании и выступают миссия и видение на каждом из этапов становления компании:

- выражение миссии и видения банка, установление первоочередных целей бизнеса;

- конкретизация основных целей по количественным показателям: рыночных, финансовых, по развитию персонала, по внедрению технологий;

- стратегический анализ заключается во внешнем и внутреннем анализах, а также инструментах. Внешний анализ - конкурентные причины успеха, нужды клиентов, окружающая среда, возможные угрозы. Внутренний анализ - свойства внутренних процессов, отличительные особенности и слабости. Инструменты - SWOT-анализ, PEST-анализ, оргдиагностика и др.;

- разработка банковской финансовой модели и критериев оценки. Моделирование - сравнение между собой стратегических альтернатив;

- формулирование стратегических альтернатив;

- выбор наиболее оптимальной стратегии, её утверждение.

Философию банка можно понимать как перечень этических ценностей, которые банк разделяет и которым будет добровольно следовать в отношениях с участниками, сотрудниками, партнёрами, регулирующими органами и другими связанными с его деятельностью лицами.

Один из вариантов правил философии банка:

- банк стремится к наивысшим стандартам обслуживания клиентов, защищает интересы каждого клиента, гарантируя каждому клиенту конфиденциальность;

- банк соблюдает законы, этические нормы и правила честного ведения бизнеса, безусловно исполняет свои обязательства и дорожит своей репутацией;

- банк придерживается принципа нейтральности в отношении финансово-промышленных групп, политических партий и объединений и осуществляет свою деятельность в интересах вкладчиков, клиентов и участников банка;

- банк развивает новые направления деятельности и новые продукты (услуги) на основе принципов взвешенного риска;

- банк не финансирует экологически вредные и социально опасные производства, проекты и программы;

- банк учитывает социальную значимость своей деятельности и рассматривает социальный фактор наряду с экономическим;

- банк развивает новые операции и направления, исповедуя принцип разумного консерватизма;

- банк дорожит своими сотрудниками, создаёт условия, при которых каждый работающий в нём может полностью реализовать свои способности;

- банк проводит постоянный мониторинг рынка и оперативно реагирует на изменения экономической ситуации;

- банк соблюдает старые традиции российского предпринимательства, способствует их возрождению.

Философия банка может строиться на следующих принципах:

1) разрушать стереотипы:

- способствовать формированию позитивного восприятия банка на основе идеологической и технической инновационности в интересах клиентов и партнёров;

- осуществлять постоянное внедрение новейших передовых банковских продуктов и технологий обслуживания, отвечающих потребностям клиентов и участников банка;

- предоставлять своим клиентам равные возможности эффективного управления своими средствами и равно комфортные условия обслуживания, тщательно изучать потребности и возможности каждого клиента, независимо от его статуса и местонахождения;

- банк дорожит своими сотрудниками, создаёт условия, при которых каждый работающий в нём может полностью реализовать свои способности;

- банк соблюдает старые традиции российского предпринимательства, способствует их возрождению;

2) создавать прецеденты:

- наш бизнес будет таким, каким мы его сформируем;

- банк грамотно управляет рисками таким образом, чтобы обеспечить приемлемый уровень доходности для своих клиентов и партнёров при сохранении статуса надёжного, устойчивого банка;

- банк работает в режиме открытого диалога со своими сотрудниками и обеспечивает рост их профессионализма. Отношения банка и его сотрудников характеризуются уважением, доверием и ориентацией на единые корпоративные ценности;

3) развивая себя, развивать бизнес:

- успех компании в целом зависит от всех и каждого. Мы обязаны постоянно совершенствоваться, поскольку клиенты всегда вправе полагаться на наш профессионализм;

- совершенствование корпоративного управления банком, реорганизация организационной структуры в соответствии с новыми этапами развития банка и поставленными задачами позволит успешно реализовать данный стратегический план.

 

В заключение

 

В настоящей статье стратегия развития банка рассмотрена как инструмент и содержание банковского стратегического менеджмента. Для банка наиболее приемлема позиция о том, что стратегия является документом, учитывающим вероятностный характер внешней среды и содержащим переменные составляющие.

Также необходимо отметить, что стратегия развития банка содержит в себе мини-стратегии или стратегии по ключевым меганаправлениям деятельности банка. Эти меганаправления определяют будущее банка как кредитной организации на рынке финансовых услуг. Однако обычно всё-таки стратегии развития настолько не сегментируются и выделение происходит по направлениям деятельности, которые являются приоритетными, и этой же позиции придерживается Банк России, оценивая корпоративное управление в банках.

Стратегия управления является неотъемлемой частью такого понятия, как корпоративное управление в банках. Банк России в таких документах, как Указание от 30.04.08 N 2005-У "Об оценке экономического положения банков", письма от 07.02.07 N 11-Т "О перечне вопросов для проведения кредитными организациями оценки состояния корпоративного управления", от 13.09.05 N 119-Т "О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях", установил, что оценка стратегии развития банка относится к области стратегического риска и подлежит обязательному включению в перечень вопросов при ежегодной самооценке банками корпоративного управления.

При любой проверке Банком России в коммерческом банке обязательно проверяется самооценка корпоративного управления, и при этом должны быть представлены соответственно материалы такой самооценки. Проверка самооценки входит обязательным разделом в любой акт комплексной проверки банка.