Оптимизация процесса подключения дистанционного банковского обслуживания

Дата публикации: 
28.06.2015

банковское обслуживание

Стратегией развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2015 года в качестве одной из целей развития банковской системы определено повышение качества и расширение перечня банковских услуг, предоставляемых населению и предприятиям, улучшение качества управления. В статье показано влияние коммуникационных технологий на рост эффективности банковских процессов.

Развитие коммуникационных технологий привело к тому, что сейчас, для того чтобы получить услугу, не всегда обязательно личное присутствие. Уже никого не удивишь покупкой билетов через Интернет, дистанционной оплатой коммунальных услуг или получением консультаций; даже учатся теперь дистанционно. Заочное обслуживание значительно экономит время как поставщика, так и потребителя услуги.

Дистанционное обслуживание в банковском сервисе за короткий отрезок времени прошло путь от эксклюзивной дорогой услуги до обязательного атрибута. Банкам стало выгодно предлагать дистанционный сервис - даже бесплатно, только бы не иметь дело с большим количеством платежных документов и очередями в офисах. Клиент стал более требовательным к качеству таких услуг, как электронный платеж и документооборот. Конкуренция между банками развернулась уже не в связи с тем, есть ли в банке электронная система "Клиент-Банк" или ее нет, а "на фронте" качества этой услуги. Перед банками встало несколько задач, важнейшие из которых - обеспечение безопасности расчетов и средств клиентов, а также быстрота предоставления услуги. Не секрет, что почти всем клиентам услуга нужна была в лучшем случае вчера, а по-хорошему - неделю назад. Поэтому любые задержки негативно отражаются на их отношении к банку в целом.

В качестве одного из направлений деятельности операционного управления Кузнецкбизнесбанка определена работа по улучшению существующих процессов. Объемы требований к работе растут гораздо быстрее штатного расписания, поэтому, чтобы все успевать и не уставать, надо начинать думать.

На основе нашего опыта были сформулированы конкретные рекомендации по внедрению протокола ДБО в розничных подразделениях банков.

 

Этапы бизнес-процесса "Подключение клиентов к системе ДБО"

 

Первый этап - определение бизнес-процессов для оптимизации

 

В начале этой работы рекомендуется определить несколько бизнес-процессов, которые "отягощены" излишними потерями времени клиентов или значимы для управления банка в части комиссионных доходов.

В нашем банке ранее уже были проведены улучшения в процессах "Документооборот при ответах на запросы", "Зачисление валютной выручки на счет", "Кассовое обслуживание предпринимателей". Процесс подготовки и подключения клиентов к системе дистанционного банковского обслуживания был определен как один из самых значимых для клиентов с точки зрения временных потерь. Собственно и процесс подключения к системе "Клиент-Банк" тоже уже находился в числе проектов, подвергшихся оптимизации. Работа была сконцентрирована на ликвидации очереди среди клиентов, ожидающих, когда приедет специалист банка, чтобы установить программное обеспечение на компьютер клиента и обучить безопасной работе уполномоченного сотрудника. Теперь же внимание было обращено на тот элемент процесса, который непосредственно предшествует подключению, а также на само подключение.

 

Второй этап - формирование рабочей группы

 

Для работы над проектом необходимо создать группу по оптимизации процесса подключения к системе ДБО. В ее состав могут входить заместитель начальника операционного управления (ОПЕРУ), ответственный за участок подключения к системам ДБО сотрудник ОПЕРУ, консультант проекта - ведущий специалист по планированию и развитию банковских услуг, куратор проекта - заместитель председателя правления банка, а также вспомогательный персонал. В рамках реализации проекта в нашем банке в качестве вспомогательного персонала был привлечен студент-дипломник Новокузнецкого института (филиала) Кемеровского государственного университета.

 

Третий этап - описание процесса с учетом пооперационного хронометража

 

На начальном этапе в рамках описания проекта рекомендуется провести описание процесса. Данную работу можно поручить ответственному сотруднику (ОС) и вспомогательному персоналу. В нашем случае студент проводил хронометраж операций, а ответственный штатный сотрудник операционного управления наносил на карту схемы взаимодействия. Почти сразу стало понятно, что ключевой член группы - студент. Без статистики, то есть оценки нашего настоящего, нельзя думать о будущем. К тому же плюсом было то, что в лице студента-дипломника мы получили абсолютно непредвзятого наблюдателя за процессом и сборщика ценной информации. Не секрет, что штатные сотрудники не так мотивированы на "черную низкоквалифицированную работу по сбору статданных". Для каждого члена группы необходимо определить свои задачи, тогда в заключении вы получите представление о том, как же работает эта система.

 

Кейс: хронометраж процесса подключения к ДБО

 

Обратимся к опыту нашего банка. До проведения мероприятий порядок работы был следующим.

1. Клиент обращается с заявлением о подключении системы ДБО к обслуживающему его операционисту фронт-офиса.

2. Операционист передает поручение ОС.

3. ОС составляет договор и передает его операционисту фронт-офиса для подписания клиентом.

4. Клиент подписывает договор.

5. Договор проверяется операционистом на наличие подписей уполномоченных лиц клиента.

6. Договор передается ОС.

7. ОС запрашивает из архива досье клиента и проверяет его на актуальность.

8. Досье доставляется архивариусом и передается экономисту-контролеру ОПЕРУ (ЭК).

9. ЭК проверяет юридическое дело клиента и дает разрешение ОС на дальнейшую работу с клиентом.

10. ОС составляет график подключения системы "Клиент-Банк".

11. Приглашается сотрудник IT-подразделения.

12. IT-подразделение генерирует секретный ключ доступа к системе.

13. Клиент регистрируется в банковской системе.

Даже поверхностный анализ (без построения контрольных карт) показал, что наибольшие потери времени наблюдаются не при проведении самих операций, а при переходе от одной операции к другой. Надо учесть, что клиент не любит ждать, и если ему говорят: "Подождите две минуты", это должны быть именно две минуты. Если клиент уходит, не дождавшись, когда ему подадут документы на подпись, это выливается в часы ожидания, когда он придет в очередной раз, чтобы подписать договор или получить сгенерированный секретный ключ доступа к системе ДБО. Кроме того, документы подписываются быстро, если руководитель или иное лицо, наделенное правом первой подписи, в нужный момент находится в банке. Но, как правило, в банк приходит кассир организации или бухгалтер, которые могут только передать договор своему руководителю. А это также приводит к ожиданию.

Именно этим объясняется ожидание в 1015 минут. Однако время, которое клиент проводит без системы ДБО, - это то время, в которое мы или обрабатываем бумажные документы, или вообще ничего не обрабатываем по причине того, что клиент пока не ведет никакой деятельности (что маловероятно) либо, скорее всего, работает с другим банком.

 

Пятый этап - оптимизация процесса подключения к ДБО

 

После того как будут получены первичные данные о текущем состоянии процесса, рекомендуется подсчитать его эффективность и выделить основные этапы, имеющие первостепенное значение для клиента, - так называемую полезную операцию. Что главное? Подписать договор? Пожалуй, нет. Клиенту наши договоры не нужны. Регистрация договора в журнале выдачи секретного ключа и регистрация в банковской системе клиенту тоже не интересны. Пожалуй, самое главное в этом долгом процессе - получение секретного ключа. В нашем случае полезной операцией была признана "Генерация секретного ключа". Время - 12 минут. Весь процесс - 2163 минуты. Эффективность процесса равна:

 

          

    Эфф =Полезная операция/Длительность процесс=12/2163=0,55%.

 

Что ж, малоэффективный процесс. Доля полезной операции теряется в незначимых операциях как утлый челн в Тихом океане.

По результатам проведенного анализа мы решили "запараллелить" подготовку договора по заявлению клиента и изучение полноты и актуальности его досье. Время клиентского ожидания сократилось.

Сотрудник ОПЕРУ, на которого возложены функции приема поручений и заявлений от клиентов, после составления договора передает запрос на проверку актуальности досье клиента. При этом процессы ожидания, когда клиент получит договор и подпишет его, в улучшенном варианте (131 + 76 = 207 минут) идут параллельно с проверкой досье. То есть 39 + 2 + 33 + 6 = 80 минут идут одновременно с подписанием договора клиентом. Поэтому 80 минут в общей продолжительности процесса можно не считать и общая продолжительность оптимизированного бизнес-процесса "Подключение к системе ДБО" составит 641 минуту, что заметно меньше, чем 2163 минуты (в 3,37 раза). А для большего эффекта можно сказать - на 237%!

 

Шестой этап - оценка эффективности мероприятия

 

На примере нашего банка можно подсчитать, что внутренняя эффективность процесса значительно повысилась за счет сокращения доли незначимых операций:

 

Эфф =Полезная операция/Длительность процесс=12/641=1,87 %

 

Сократить время полезной операции не удалось, но за счет значительного сокращения непроизводительных затрат времени и клиента, и сотрудников мы получили рост внутренней эффективности процесса, очевидно, в те же 3,37 раза.

 

Методика расчета эффективности бизнес-процесса подключения ДБО

 

Считать эффективность процесса - увлекательный процесс сам по себе, но с некоторой долей лукавства. Как оценить эффективность в рублях?

Предлагаем использовать следующую методику.

Примем в расчет доходы, полученные операционным управлением только по расчетным операциям. Поскольку ни кассовые операции, ни прочие услуги напрямую с системой ДБО не связаны, мы не будем считать, что эта услуга участвует в формировании дохода подразделения. Итак, за расчетное обслуживание клиенты платят в среднем 550 руб. в месяц на один работающий счет. В день (при 24 рабочих днях) получается 23 руб. При условии что мы стали включать клиента в работу на три дня раньше, а в месяц открывается не менее 20 счетов, минимальный эффект составляет 1380 руб. в месяц. В год - 16 500 руб. На самом деле, как уже говорилось, этот материальный эффект - "от лукавого". Клиент больше ценит свое время, и мы показали нашим партнерам, что стараемся для них. Работающий клиент мультиплицирует доход от работы с банком.