Новая жизнь банковского отделения

Дата публикации: 
28.06.2015

банковское отделение
Решаете, как выстроить стратегию развития филиальной сети? Какой выбрать путь: продолжать и дальше развивать сеть отделений, сосредоточиться на развитии дистанционного банковского обслуживания или выстроить сеть полностью автоматизированных отделений? Статья поможет узнать, в чем недостатки каждой из перечисленных опций, есть ли единственно верное решение и какие факторы влияют на окончательный выбор конкретного банка.

В последнее время в зарубежных банках и кредитных союзах положительно себя зарекомендовали следующие технологические инновации в обслуживании клиентов в филиальных сетях:

1) открытие мини-отделений в супермаркетах, вокзалах и других местах большого скопления людей;

2) дальнейшее развитие передвижных отделений с охватом труднодоступных, малонаселенных районов, зрелищных мероприятий;

3) радикальное изменение дизайна отделений под фирменный стиль кафе или клуба по интересам;

4) размещение компактных временных отделений (киосков), которые легко демонтируются и переносятся;

5) создание условий и стимулов для самообслуживания в филиалах с соответствующим техническим оснащением;

6) подключение отделений к единой базе данных в рамках системы управления взаимоотношениями с клиентами, IP-телефонии.

Во всем этом видится аналогия с пчелиными ульями, когда пасечник (банк) развертывает ульи (сеть) ближе к местам сбора нектара.

Многие банки экспериментируют сразу по нескольким направлениям: сервисные киоски на железнодорожной станции, мини-отделение в гастрономе, премиум-филиал в деловом центре города, передвижной филиал. Лидером по развитию сетей отделений банка в магазинах является США, где на 98 тыс. филиалов приходится свыше 5 тыс. мини-отделений. Размещение такого отделения на предприятиях розничной торговли требует учитывать профиль покупателей, интенсивность людских потоков в зоне отделения. Общей тенденцией является развертывание сети технически оснащенных отделений с персоналом 2 - 3 чел. на замену крупным отделениям.

Интересным маркетинговым решением является создание специализированных отделений для определенных категорий населения. В Сингапуре банк DBS при участии молодежи разработал новый формат отделений и назвал его Generation Y. Аналогичные "молодежные" отделения предложил южноафриканский Standard Bank. В Болгарии UniCredit Bulbank внедрил идею дамских филиалов.

Взяв пример с технологических компаний, американский банк PNC открыл временный филиал для продвижения своего бренда и услуг дистанционного банкинга в г. Питтсбурге (рис. 1 - не приводится). Офис открыт семь дней в неделю в течение трех месяцев и предназначен для привлечения людей "с улицы". Он представляет собой стальной контейнер размером 6x2,5 м. Два сотрудника, работающие в этом филиале, при помощи iPad открывают счета, принимают кредитные заявки, консультируют клиентов по ипотеке, инвестициям, а также демонстрируют прохожим возможности онлайн-банкинга и мобильного сервиса.

В филиале находится банкомат, который выдает мелкие купюры начиная с 1 долл. США, обналичивает чеки и принимает депозиты. Решение использовать контейнеры позволит банку PNC проникнуть на рынок, где он имеет ограниченное присутствие (всего 60 филиалов). Банк рассчитывает, что летний сезон будет оптимальным для работы такого офиса.

В 1990-е гг. в западных странах господствовало мнение об обреченности филиалов вследствие их замены цифровыми каналами. В прогнозах фигурировало массовое закрытие филиалов уже через 10 - 15 лет.

Исследовательская организация DFID определяет branchless banking как доставку финансовых услуг вне традиционных отделений с использованием (а) информационных технологий, технологий коммуникаций либо (б) агентской сети, включая сети платежных карт и мобильную связь . По нашим наблюдениям, такая стратегия может осуществляться в рамках двух моделей: (1) моногенный бизнес и (2) гетерогенный бизнес. В первом случае банк изначально отказывается от развития сети, работая как интернет-банк. Во втором случае финансовая группа принимает решение создать дочернее предприятие для дистанционного банкинга (т.н. онлайн-банк), а головной банк продолжает развивать традиционный банковский бизнес.

На протяжении 2000-х гг. многие онлайн-банки "вернулись под крыло" традиционных банков. Ярким примером может считаться ING Direct, который активно развивал бизнес через структурные подразделения в Австралии, Австрии, Великобритании, Канаде, Испании, Италии, США и ФРГ. Однако на сегодня дистанционный сервис сводится к простым сберегательным счетам и расчетам для розничных клиентов. По ряду региональных подразделений этого направления бизнес убыточен, что послужило причиной продажи онлайн-банкинга в США, Великобритании и Канаде другим банкам в 2011 - 2012 гг.

Можно констатировать, что успешные проекты банковского бизнеса, реализованные в Кении, ЮАР, Бразилии и других развивающихся странах, связаны с развитием мобильной телефонной связи, платежных карт и сконцентрированы на мелких платежах, расчетах для розничных клиентов. Например, кенийский проект M-Pesa охватывает значительную часть не обслуживаемого банками населения . Агентскую сеть наиболее успешно развивают бразильские банки.

Некоторые онлайн-банки нашли интересное решение проблемы отсутствия собственных филиалов: они отказываются от комиссии, которую получают обычные банки от операторов банкоматных сетей. Это позволяет им успешно привлекать клиентов. Например, в США банк Capital One 360 (ранее входил в состав ING Direct) популярен благодаря партнерству с крупнейшим собственником сети из 43 тыс. банкоматов Allpoint ATM (участниками сети являются 1200 учреждений) .

В России примером активного развития банка без филиалов является банк "Тинькофф Кредитные Системы". Он занимает третье место в России по объему портфеля кредитных карт с долей рынка 7,3% на 1 апреля 2014 г.  По состоянию на 1 июня 2014 г. выпущено 4,3 млн карт. Бизнес этого банка характеризуется как узкоспециализированный на рознице, что чревато высокой подверженностью риску изъятия средств в случае паники, а также операционным рискам, связанным с техническими сбоями.

 

Причина разочарований в дистанционном банковском обслуживании

 

Главная причина ошибочных прогнозов, по нашему мнению, заключается в переоценке технических возможностей каналов дистанционного обслуживания и недооценке человеческого фактора в восприятии филиала как канала обслуживания. Доля целевой аудитории кредитных учреждений, которая тяготеет только к "цифровому" обслуживанию (через банкоматы, смартфоны и пр.), оказалась не такой многочисленной, как рассчитывали, принимая за ориентир скандинавскую модель потребления (поведения клиентов) и экстраполируя бурный рост пользователей Интернета, платежных карт и мобильной связи. Эти пользователи явно нацелены на минимизацию своих затрат на финансовые продукты, игнорируя предложения о кредитах и депозитах, что составляет основу дохода банка. При этом банки сводят к минимуму тарифы за расчеты и платежи при использовании дистанционного банкинга. В то же время менее многочисленный сегмент клиентов, отдающих предпочтение визитам в филиалы, является более активным в покупке высокодоходных финансовых продуктов (не только банковских, но и небанковских).

Потенциал агентской сети удалось использовать немногим банкам. В банках на территории бывшего СССР агентская сеть является мощным каналом привлечения новых клиентов, но не заменяет филиальную сеть, а дополняет ее. При этом продуктовый ряд, который "находится в распоряжении" агентов, сводится к зарплатным проектам, корпоративным счетам и платежным картам, реже агент выступает в роли кредитного брокера.

Новые прогнозы в отношении альтернативы филиалам связаны с расширением функциональности банкоматов (за счет услуг платежей, приема наличных для платежей и пополнения счета), миграцией клиентов с мелкими платежами в сферу мобильного банкинга, совершенствованием интернет-банкинга.

 

Многофункциональные терминалы и филиальный бизнес: конфликт каналов

 

В классическом маркетинге признают наличие конфликта каналов, когда производители (или бренды) обходят своих партнеров в системе сбыта, например дистрибьюторов, розничных продавцов, дилеров и торговых представителей, продавая свою продукцию непосредственно потребителям через свою сеть и Интернет.

Для кредитных учреждений можно выделить в первую очередь конфликты между дистанционным банковским обслуживанием и филиалами. Среди основных конкурентных преимуществ каналов ДБО признаются низкие накладные расходы, неограниченность доступа к сервису банка во времени и пространстве, стандартизация операций. Конфликт каналов проявляется во многих формах. Различают внутриканальные (горизонтальные) и межканальные (вертикальные) конфликты.

Конфликты могут нести положительный заряд, если дают толчок к вытеснению устаревших или нерентабельных каналов доставки, которые не смогли перестроиться в ответ на требования времени. Острые конфликты, однако, могут подорвать бизнес. Такие конфликты обостряются тогда, когда новый канал служит для привлечения клиентских сегментов, уже обслуживаемых существующим каналом. Последствиями конфликтов могут стать ухудшение качества обслуживания, снижение доходности (результативности) каналов, отдельного бизнеса и всего банка.

Многоуровневые конфликты каналов возникают, когда банк определяет два или более каналов, через которые продает свои продукты и услуги в одном сегменте рынка.

Многоканальное интегрированное обслуживание поможет устранить такие ситуации. При таком подходе клиент свободно мигрирует от одного канала доставки к другому, банк не теряет с ним связь, избегается дублирование решений и предложений, каналы органично дополняют друг друга, а сам банк создает подробную картину поведения клиента. От банка требуется совершенствовать функциональные возможности своих каналов доставки, а также мотивировать клиентов мигрировать на более дешевые каналы.

 

Интеграция каналов доставки

 

После кризиса на смену концепции многоканального сбыта пришла идея "всеядности" пользователей каналов (англ. omni-channel). Идея интегрированных каналов omni-channel  заключается в том, что потребители одинаково используют физические и цифровые каналы, инициируя транзакцию в одном канале, а завершая ее в другом. Банки должны учитывать, что клиент не выбирает один канал (филиал или дистанционное обслуживание), а стремится к использованию комбинации каналов. В среде omni-channel клиент нуждается в едином представлении о банке - контенте, услугах и операциях, которые имеют к нему отношение. Таким образом, потребитель ожидает перехода от взаимодействия "продукт-операция" к взаимодействию "продукт-обслуживание".

В отличие от простой многоканальной сети доставки банковских продуктов интегрированная система предполагает свободную миграцию клиентов между каналами в процессе поиска, выбора, приобретения финансового продукта и пользования этим продуктом. В свою очередь, кредитное учреждение обеспечивает доступ к единой базе данных по клиентам для всех каналов доставки. Таким образом, все каналы имеют единую базу данных по продуктам, клиентам и истории взаимоотношений с ними.

Банки могут воспользоваться решениями, которые разработаны поставщиками программного обеспечения и оборудования: SAP , Perficient , Huawei Technologies . Например, корпорация NCR, мировой лидер в области технологий для розничных транзакций, представила omni-channel-продукт для банков, розничной торговли и туристического бизнеса. На конференции по интеграции каналов доставки, прошедшей в июне 2014 г. в Дубае, компания NCR продемонстрировала целый ряд решений для финансовых услуг. Эти решения включают в себя технологии, интегрирующие филиальный канал и канал банкоматов, такие как NCR Interactive Teller (интерактивный кассир) и NCR Interactive Banker. Интерактивный кассир расширяет возможности банкоматов, позволяя клиентам проводить до 95% операций, для которых типично привлечение кассира. При этом клиент использует видеодиалог. NCR Interactive Banker позволяет банку пересмотреть свою филиальную среду, в том числе уменьшить размеры отделений, используя киоск с расширенными финансовыми услугами наряду со сложным программным обеспечением для кассовых операций. Эта технология дает возможность сотрудникам филиала переходить от одной рабочей станции к другой, получая полную картину потребностей и личных данных клиента через базу данных, передаваемых на рабочий планшет.

 

Интеграция вокруг филиалов

 

Многие крупнейшие банки уже открыли "флагманские" (пилотные) отделения нового типа. Основные характеристики таких отделений:

1) сокращение занимаемых площадей в два-три раза (хотя полезная площадь под зону самообслуживания увеличивается);

2) установка многофункциональных киосков-банкоматов с возможностью выдачи мелких купюр, принятия на инкассацию чеков и наличности;

3) обеспечение бесплатного доступа к Wi-Fi;

4) акцент на образовательной роли отделения: сотрудники-консультанты, обучающие интерактивные медиастенды и обучение на экранах терминалов;

5) мгновенный выпуск дебетовых (в перспективе - и кредитных) карт специальными устройствами;

6) эксперименты с дизайном отделений: от авангарда и кофеен до строгого классического формата;

7) замена кассиров многофункциональными терминалами с крупными экранами, способными обеспечить проведение до 90% кассовых и расчетных операций;

8) предоставление рабочих станций для видеоконференций с дистанционно работающими сотрудниками.

При переводе клиентов на кассовые операции через многофункциональные терминалы предусматривается безбумажный документооборот: клиент заполняет меню на экране, что снижает не только расходы на бумагу, но и количество ошибок при заполнении распоряжений. Видеоконференции позволяют отказаться от выездов высокооплачиваемых специалистов из головного офиса для встреч с клиентами в отделениях. Сотрудники отделения обучают клиентов пользованию каналами дистанционного обслуживания (от банкомата до мобильной связи) и таким образом переводят низкорентабельные операции в дешевые каналы, сосредоточиваясь на привлечении новых клиентов и продвижении сложных продуктов.

Таким образом снимается значительная часть нагрузки с работников фронт-офиса, рабочее время филиала увеличивается до 24 часов, исчезает проблема перерывов в работе персонала. Для банка сокращаются некоторые стартовые и эксплуатационные расходы на содержание филиальной сети.

Следуя общей тенденции в сфере розничной торговли и телекоммуникаций, многие банки принимают стратегию "кирпичей и кликов" (англ. bricks and clicks): дистанционный банкинг для простых транзакций, а контакты с персоналом - для более сложных услуг.

 

Выводы

 

Банки должны применять многоканальную стратегию бизнеса, взвешенно подходить к развитию Интернета, телефонии, банкоматов и филиалов. Однако отделение продолжает оставаться в лучшей позиции по сравнению с онлайн-банкингом с точки зрения углубления отношений с клиентами и обеспечения безупречного сервиса. Филиалы остаются ключевым, системообразующим каналом приращения ценности банка.

Ограничения в инвестициях, принятые многими банками в условиях кризиса, привели к торможению модернизации филиальных сетей и сохранению непроизводительных отделений, немотивированного и неквалифицированного персонала, неэффективного процессинга. Высокие затраты на содержание и развитие сети остаются серьезной проблемой для банков во всем мире, особенно для тех, которые специализируются на рознице.

Развитие технологий позволяет банкам рассчитывать на повышение эффективности и популярности самообслуживания наряду с повышением качества сервиса. Пока лишь немногие банки проводят комплексную трансформацию отделений, большинство ограничивается отдельными нововведениями.