Процесс начального обучения затрагивает всех сотрудников, работающих в приносящих прибыль подразделениях банка. Профессиональное обучение является необходимым условием продуктивной работы. Однако если мы говорим о таких методах развития персонала, как наставничество, коучинг и оценка сотрудников, этот разговор, скорее всего, будет касаться специалистов департамента корпоративного кредитования, менеджеров по работе с сетями, специалистов по эквайрингу и т.п. Подобные вложения в розничный персонал руководство банка признает невыгодными по следующим причинам:
- высокая текучка кадров значительно повышает себестоимость наставничества, дополнительного обучения и аттестационных мероприятий;
- высокая численность сотрудников ритейла требует привлечения большого количества специалистов по работе с персоналом для работы со всеми сотрудниками;
- 100% работы с клиентом ведется на местах (в отделении, в торговом центре или в торговой точке), соответственно, отрыв сотрудника от "производства" моментально сказывается на показателях;
- большинство сотрудников ритейла обладают достаточно низкой квалификацией, соответственно, коучинг, предполагающий работу с личным потенциалом сотрудника, дает низкие результаты.
Однако, как показывает практика, начального обучения базовым навыкам продаж недостаточно для вывода сотрудника на максимальный уровень эффективности. Экономя на дополнительных вложениях в развитие розничного персонала, банк значительно проигрывает в соотношении затрат на привлечение клиентов (реклама, аренда, содержание кредитного стенда или отделения, заработная плата специалистов) и реальной прибыли, получаемой с каждого посетителя. Неквалифицированные работники не реализуют потенциал точки на 100%, соответственно вложения в каждого конкретного клиента возрастают обратно пропорционально уровню развития работающих в ритейле сотрудников.
Наставничество как инструмент развития молодого специалиста
По сути наставничество - это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность банка в целом. Развитие молодых специалистов - комплексный процесс, включающий оценку, постановку задачи, контроль, обратную связь, стимулирование, планирование. Работая с молодым специалистом, наставник развивает его профессиональные навыки и помогает стать более активным и самостоятельным во взаимодействии с клиентами.
Методы развития, используемые наставником для обучения и развития молодого специалиста, включают в себя:
- инструктирование - описание алгоритма действий в конкретной ситуации и по отношению к конкретной задаче. Например, инструкция по сбору первичных документов для ипотеки отвечает на вопросы, какие документы необходимо запросить у клиента, какие вопросы нужно задать, как именно следует систематизировать полученный пакет документов и как осуществлять коммуникацию со специалистами отдела ипотечного кредитования. Наличие четкой инструкции помогает специалисту чувствовать себя уверенно при общении с клиентом, что положительно сказывается как на имидже банка в целом, так и на личной мотивации данного конкретного специалиста;
- личный пример - демонстрация наставником эффективной модели поведения. Доверие к наставнику во многом формируется путем наблюдения за его непосредственной работой с клиентами. Например: главный специалист (в прямые обязанности которого входят оформление заявлений на пластиковые карты и учет заключенных договоров), в часы пик выходящий из-за стойки и вместе с рядовыми сотрудниками привлекающий "холодных" клиентов, демонстрирует пример успешной работы и зарабатывает уважение молодых сотрудников;
- формирование развивающего задания - постановка молодому специалисту задачи, которая заставит его выйти из "зоны комфорта" и побудит к освоению новых знаний и навыков. В качестве примера можно привести специалиста отдела потребительского кредитования, который успешно работает только в паре с продавцом и подходит к потенциальному клиенту в момент оформления покупки. Для него развивающим заданием будет проявить проактивность и начать общение с покупателем, пока тот еще не определился с товаром, предложить свою помощь и рассказать о выгодах покупки в кредит;
- развивающая обратная связь - способ донесения оценки поведения до сотрудника с ориентацией на изменение поведения в будущем. Например: наблюдая за сотрудником отделения, оформляющим переводы Western Union, по окончании работы с клиентом наставник может обратить внимание на то, что сотрудник был вежлив и корректен в общении, задал все необходимые вопросы об адресе и валюте перевода, однако поздно упомянул о взимаемой банком комиссии и не предложил дополнительные услуги банка;
- воспитательная беседа - беседа наставника и молодого специалиста, целью которой является стимулирование активной деятельности молодого специалиста по овладению им ценностями организации, отношениями и нормами этического поведения в коллективе. Примером такой беседы может быть разговор об опозданиях, дресс-коде либо взаимоотношениях с банками-конкурентами и т.п. Эта беседа помогает специалисту стать лицом банка в глазах клиентов и партнеров, а также не совершить ошибок, которые могут повлечь за собой штрафы и взыскания.
Говоря о специалистах розницы, мы подразумеваем, что роль наставника в данном случае выполняют непосредственный руководитель, начальник группы или старший специалист. Как правило, наставничество и оперативное руководство сосредоточены в руках одного и того же человека, и этот человек имеет непосредственный опыт обслуживания клиентов, допродажи, работы с претензиями и т.п. Соответственно, данный сотрудник является основным агентом передачи информации о том, как именно молодой специалист должен выстраивать свою работу с текущими и потенциальными клиентами банка. Результат такой передачи информации можно выразить следующим образом:
- собеседник понял, что именно вы хотите ему сказать;
- собеседник запомнил полученную информацию;
- собеседник согласился с полученной информацией.
Метод передачи опыта Tell - Show - Do
Как уже говорилось выше, суть наставничества - это развитие молодых специалистов непосредственно на рабочих местах. Акцент при этом делается на практической составляющей. В процессе наставничества важную роль играет передача опыта от более опытного и квалифицированного сотрудника банка (наставника) своему подопечному (молодому специалисту). Наставник передает молодому специалисту также знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения профессиональных обязанностей и продвижения по карьере. Все это требует от наставника владения методами передачи опыта. Передача опыта - это действия наставника, направленные на помощь молодому специалисту в овладении определенным способом действия.
Для эффективного процесса передачи опыта в самом начале наставник должен четко определить для себя, какому элементу профессиональной деятельности должен научиться молодой специалист. После этого свои действия по передаче опыта наставник выстраивает по модели Tell - Show - Do, или "Расскажи - Покажи - Дай попробовать".
Рассмотрим этапы этой модели.
I. Tell ("расскажите, как надо").
Наставник рассказывает содержание выбранного элемента деятельности молодому специалисту, после чего задает ему вопросы, проверяя, как он усвоил информацию. Далее наставник просит молодого специалиста своими словами пересказать содержание элемента деятельности.
Для того чтобы наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник:
- системно и подробно рассказывает о способе действия (от А до Я);
- составляет инструкции и алгоритмы, описывающие способ действия, или направляет к существующим инструкциям, алгоритмам и другой информации, описывающей способ действия;
- проверяет точность понимания способа действия;
- побуждает углублять и расширять знания о вопросе;
- побуждает к обсуждению и решению смежных вопросов.
II. Show ("покажите, как делать").
Наставник демонстрирует молодому специалисту реализацию элемента деятельности. Он показывает, как нужно выполнять задание, комментируя по ходу дела, какой шаг он выполняет (если нет возможности прокомментировать в процессе, то комментарий дается после завершения работы). После этого наставник спрашивает у молодого специалиста, какие моменты для него остались непонятными, а также просит его выделить наиболее важные элементы в выполнении задания. В заключение наставник спрашивает, что нового по отношению к рассказу молодой специалист узнал из наблюдений.
Для того чтобы наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник:
- выступает в качестве примера, образца способа действия;
- направляет к лучшим примерам, образцам способа действия;
- дополняет примеры информацией, необходимой для эффективного освоения способа действия, и обращает внимание на детали, обусловленные особенностями ситуации (если будет такая-то ситуация, то лучше так-то);
- задает вопросы (например: что осталось непонятным? какие вопросы возникли? что самое главное в этом примере? из каких элементов складывается способ действия? почему я сделал так, а не иначе в данной ситуации?);
- предупреждает о необходимости адаптировать образы и примеры к изменениям ситуации.
III. Do ("пусть делают при вас, а вы поправите").
Молодой специалист сам выполняет задание. Если наставник не удовлетворен качеством выполнения работы, он может попросить молодого специалиста сделать тот или иной шаг заново. После того как все шаги обучения выполнены, наставник дает молодому специалисту обратную связь по итогам выполнения всего алгоритма или отдельного его элемента.
Для того чтобы наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник:
- активно вовлекает молодого специалиста в самостоятельную деятельность;
- выбирает профессиональные задачи с учетом уровня компетенции и развивающего эффекта;
- внимательно контролирует самостоятельную реализацию способа действия;
- "страхует" от критических ошибок;
- проводит совместный анализ результатов.
Наибольший эффект достигается при использовании наставником всех стилей обучения. Использование какого-то одного стиля обучения снижает эффективность процесса передачи опыта, так как не позволяет эффективно учиться молодым специалистам с разными типами восприятия новой информации.
Разделение людей по трем типам восприятия используется как психологами и педагогами, так и специалистами по бизнес-обучению, коучингу и развитию персонала. Если внимательно присмотреться к людям, которые нас окружают, мы сможем увидеть, что у каждого человека есть свой, удобный для него, способ освоения новых знаний. Каждый человек использует один из трех ведущих каналов восприятия информации: аудиальный (восприятие информации на слух), визуальный (наглядный способ восприятия информации) и кинестетический (восприятие информации через ощущения). Используя эту типологию в контексте обучения специалистов, мы можем выделить три группы сотрудников. Тех, кто обучается эффективней всего, читая и слушая теоретические материалы, мы назовем теоретиками. Другие специалисты лучше обучаются, наблюдая за другими. Таких людей можно назвать наблюдателями. Также встречаются сотрудники, по отношению к которым справедлива поговорка "Лучше один раз попробовать, чем сто раз услышать". Они любят получать знания самостоятельно, на основе собственных проб и ошибок. Мы будем называть их практиками. Эффективность модели передачи опыта Tell - Show - Do обусловлена тем, что она позволяет качественно обучаться людям с различными типами восприятия информации.
Каждый тип обладает своими сильными сторонами и ограничениями. Используя информацию об особенностях каждого типа сотрудников, наставник может выбрать наиболее грамотный подход к его развитию.
Понимание наставником преимущественного типа обучения молодого специалиста, с которым он работает, позволит ему грамотно использовать сильные стороны сотрудника и минимизировать существующие риски. В реальной практике чаще всего встречаются люди со смешанным типом восприятия информации. Поэтому необходимо выполнить каждый из шагов передачи опыта, но сфокусироваться именно на том, который максимально подходит конкретному молодому специалисту.
Также важно отметить, что при развитии новых сотрудников ритейла важно учитывать существующий у них прежний опыт работы. Это может быть как опыт работы в другом банке, так и любой опыт взаимодействия с клиентами на предыдущих местах работы. Учет предыдущего опыта повышает мотивацию сотрудника, подчеркивая его значимость и компетентность, а также позволяет наставнику значительно сэкономить время на повторном объяснении уже знакомых специалисту правил и технологий работы. Таким образом, технологию передачи опыта Tell - Show - Do можно дополнить еще одним немаловажным "нулевым" этапом - анализом существующего опыта сотрудника ("Спроси - Расскажи - Покажи - Дай попробовать"). Спрашивая молодого специалиста об имеющихся у него знаниях, наставник позволяет ему рассказать о своем опыте и представлениях, делает его опыт важным и нужным для развития. В обмен на такое внимание молодой специалист непременно отплатит наставнику готовностью услышать рассказ о его опыте решения данных задач.
Коучинг
Коучинг - это индивидуальная работа с сотрудником, направленная на развитие у него тех или иных навыков, повышение эффективности его рабочего поведения за счет актуализации его личного потенциала. Рассмотрим ключевые отличия коучинга от тренинга и наставничества.
Тренинг (например, тренинг по продажам банковских продуктов или тренинг по работе с претензиями) подразумевает передачу сотрудникам универсальных технологий работы с разными типами клиентов и шаблонов поведения в сложных ситуациях. Преимущества тренинга - в групповой отработке новых приемов работы с клиентом и качественной обратной связи от тренера. Однако тренинг требует приезда сотрудника в офис, а групповая форма работы не дает возможности каждому специалисту поработать над всеми своими трудностями и проблемами.
Наставничество (передача опыта по технологии Tell - Show - Do) учитывает приоритетный для сотрудника способ усвоения информации, подразумевает наблюдение за непосредственными действиями сотрудника и развивающую обратную связь. Однако здесь мы имеем дело с передачей личного опыта наставника, что несет в себе риск передачи ошибочных методов работы, а также не учитывает доступности и применимости этих методов для конкретного молодого специалиста.
Коучинг учитывает сильные и слабые стороны конкретного специалиста и предполагает индивидуальный подбор наиболее удобных для него методов для работы с клиентами. Он подходит для тех ситуаций, где не существует однозначно верного универсального способа действия, учит специалиста анализировать ситуацию и принимать самостоятельные решения.
Одна из наиболее распространенных моделей коучинга - модель GROW. Она предполагает выстраивать разговор с молодым специалистом по следующему сценарию:
- Goal - Цель;
- Reality - Действительность;
- Opportunity - Возможности;
- Way forward - Дорога вперед.
1. Goal (Цель). В рамках применения данной модели коучинга первым шагом всегда будет обсуждение конечной цели. Когда мы говорим о коучинге как о методе развития, важно не забывать о том, что работа ведется исключительно с помощью вопросов. Из диалога с сотрудником должны быть категорически исключены советы и инструкции. На первом этапе беседы необходимо определиться с перспективами дальнейшей развивающей работы со специалистом (предположим, что речь идет о сотруднике банка, взаимодействующем с представителями автосалона) при помощи следующих вопросов:
- каковы ваши ближайшие цели в работе с клиентами?
- какие достижения можно рассматривать в качестве показателя успешной работы по данной акции?
- что именно следует изменить в работе с претензиями клиентов?
- каких показателей по допродаже вам хотелось бы достичь?
- какое количество пластиковых карт вы планируете ежедневно оформлять на данном кредитном стенде?
- что должно стать результатом вашего общения с сотрудниками автосалона?
В ходе разговора о целях необходимо добиться ясной картины желаемого результата. Если сотруднику тяжело четко и конкретно сформулировать имеющуюся у него цель, руководитель может помочь ему с помощью уточняющих вопросов о сроках достижения результата, конкретных цифрах, которые специалист хочет получить на выходе, и т.п. Также эффективным способом конкретизации цели будет предложение озвучить ее в совершенном времени. Например: "Допустим, моя цель по налаживанию отношений с менеджерами автосалона достигнута. Это означает, что продавцы сами рассказывают клиенту о возможности приобрести машину в кредит и в первую очередь предлагают клиенту обратиться в наш банк. А если клиент предполагает покупку автомобиля за наличные, то приглашают меня для консультации о преимуществах покупки в кредит". Данный способ формулирования цели психологически приближает сотрудника к ее осуществлению и не позволяет упустить важные детали, которые необходимы для последующего коучинга.
Главная сложность на данном этапе - удержаться от формулирования цели за специалиста. Если она кажется недостаточно конкретной, необходимо конкретизировать ее вопросами, а не собственными дополнениями. Если недостаточно амбициозной - узнать о причинах, которые мешают поставить более высокую планку цели.
2. Reality (Действительность). Для того чтобы сотрудник начал предпринимать действия в направлении достижения цели, необходимо создание разницы потенциалов - разрыва между желаемым и действительным. Именно поэтому следующим шагом коучинга является обращение к объективной реальности. С помощью вопросов необходимо вместе с сотрудником обрисовать ситуацию, сложившуюся на данный момент. Также именно на этом шаге коучинга задаются вопросы о препятствиях, мешающих достижению цели. Вопросы второго этапа могут звучать следующим образом:
- как происходит работа с претензиями клиентов в настоящий момент?
- почему клиенты отказываются от предложения по данной акции?
- какие аргументы следует использовать при работе с постоянными клиентами других банков?
- каково на данный момент отношение продавцов автосалона к представителям банка?
- каков оптимальный алгоритм работы с недовольным или возмущенным клиентом?
- как обычно ведет себя клиент после того, как получает ответ на свою претензию?
- есть ли препятствия для осуществления предложения дополнительных банковских продуктов после завершения основной операции?
Цель данной группы вопросов - как можно глубже проанализировать нынешнюю ситуацию и определить барьеры на пути к достижению цели. Вопросы должны звучать максимально открыто. При этом необходимо избегать обвиняющих вопросов с целью указать сотруднику на его ошибки и недочеты. Такие вопросы вынуждают сотрудника занять оборонительную позицию, то есть списывать причины неудач на внешние обстоятельства вместо анализа собственных действий при работе с клиентом, тогда как задача этого шага - актуализировать разрыв между тем, что можно сделать, и тем, что реально делается специалистом на данный момент.
3. Opportunity (Возможности). Целью этого этапа беседы является поиск как можно большего количества способов достижения изначальной цели в рамках той действительности, которая имеется в настоящий момент. Исходя из ситуации, проанализированной на втором этапе беседы, руководитель или наставник задает специалисту вопросы о возможных действиях по изменению ситуации. Это могут быть такие вопросы, как:
- что может помочь увеличить процент заполненных анкет?
- что можно изменить на каждом из этапов работы с претензией клиента?
- как можно добиться расположения сотрудников автосалона?
- какие аргументы можно привести при сравнении предложения банка с продуктом конкурентов?
- что может помочь при работе с данным типом возражений?
Вне зависимости от того, насколько хороши идеи специалиста, необходимо поддерживать его в предложении как можно большего количества вариантов. Опасной ошибкой на данном этапе будет попытка немедленно оценить каждое из предложенных решений, а также любого рода советы и рекомендации. И то и другое приведет к уменьшению количества предложений от сотрудника, уходу от ответственности за изменение проблемной ситуации. Однако очень важно с помощью вопросов фокусировать сотрудника на те решения, которые зависят от него самого, а не от действий других людей, появления новых банковских продуктов, изменений условий кредитования и т.п.
4. Way forward (Дорога вперед). Цель заключительного этапа коучинга - определение стратегии изменений и порядка действий. Именно на этом этапе происходит ранжирование предложенных вариантов, выбираются лучшие методы решения поставленных задач преодоления трудностей, а сотруднику предлагается взять на себя ответственность за внедрение новых методов работы. На этом этапе необходимо выяснить:
- с чего начинается выстраивание отношений представителя банка с сотрудниками автосалона?
- как именно можно представлять презентацию нового банковского продукта с опорой на выгоды?
- на чем следует в первую очередь делать акцент при работе с претензией клиента?
- каковы варианты действий в случае, если первоначальный план не сработает?
- по каким критериям можно оценивать, достигнута ли поставленная цель?
По окончании данного завершающего этапа коучинга у сотрудника должны быть сформированы четкое видение нового подхода к работе и примерный сценарий действий. Задача коуча в данной ситуации - найти верный баланс между поддержкой (предоставить помощь, дополнительные ресурсы и т.п.) и передачей сотруднику ответственности за результат. По окончании подобной беседы необходимо договориться о повторной встрече, целью которой будет обсуждение достигнутых результатов.
Оценка сотрудников ритейла
Рассмотрев вопросы профессионального развития сотрудников ритейла, мы остановимся на методах оценки их знаний, умений и навыков, а также существующего потенциала. Мы можем оценить следующие параметры профессионализма сотрудника ритейла:
1) знания - доскональное знание сотрудником предлагаемого продукта. Это процентные ставки по кредитам, пластиковым картам и вкладам, требования к заемщикам, необходимый набор документов для получения кредита, условия досрочного погашения кредита или закрытия вклада и т.п.;
2) умения - владение сотрудником такими технологиями работы с клиентом, как вступление в контакт, сбор информации, выявление потребностей, презентация банковских продуктов, работа с возражениями, закрытие сделки, допродажа, работа с претензиями и т.п.;
3) навыки - применение сотрудником вышеперечисленных знаний и умений в реальных рабочих ситуациях;
4) компетенции - личностные качества сотрудника, позволяющие ему добиваться успеха в работе, такие как умение работать с информацией, грамотная работа с документами, пунктуальность, стрессоустойчивость и т.п.
Существует несколько способов оценки, позволяющих оценить каждую из вышеперечисленных категорий.
Тестирование знаний необходимо проводить при внесении любых изменений в предлагаемые банком продукты. Это стимулирует сотрудников досконально изучать описания предлагаемых банком услуг и позволяет поддерживать знания на должном уровне. Такие тестирования должны составляться сразу же после выхода новых продуктов или внесения изменений в существующие при участии отдела маркетинга либо на основании новостных рассылок. Также необходимо проводить квартальные тестирования по всем предлагаемым специалистами продуктам (включая продукты для возможной допродажи). Кроме этого, в квартальные тестирования могут быть включены основные вопросы по истории и конкурентным преимуществам самого банка.
Деловые игры обязательны к проведению их через несколько недель после тренинга. Они позволяют оценить эффективность прошедшего обучения для каждого конкретного сотрудника. В случае неуспешного поведения в ходе деловой игры наставнику необходимо осуществить индивидуальную работу с сотрудником по формированию у того недостающих умений, для чего он может использовать рассмотренную нами ранее технологию Tell - Show - Do. Также деловые игры желательно проводить при изменении конкурентной ситуации на рынке, переводе сотрудников с одной позиции на другую и в случае низких показателей у конкретного специалиста. Деловые игры - хороший способ диагностики существующих проблем. Присутствие на деловой игре специалиста по работе с персоналом или бизнес-тренера позволит руководителю получить взгляд со стороны на деловое поведение специалиста и актуальные рекомендации по развитию.
Акция "Тайный покупатель", как правило, проводится на уровне всей банковской розницы или направления и служит инструментом анализа ситуации в целом. Причиной для проведения подобной акции может быть несоответствие вложениям в розничный бизнес и реальной отдаче, о которых мы говорили в начале статьи. Целью проведения акции, как правило, являются обнаружение проблем, общих для большинства сотрудников, разработка новых тренингов и внесение корректировок в существующее обучение и регламенты работы. Однако данные по каждому специалисту могут послужить отличным поводом для деловой беседы с сотрудником с целью корректировки его дальнейшего взаимодействия с клиентами.
Наблюдение на рабочем месте - необходимая составляющая работы руководителя и наставника. Именно оно позволяет судить о реальной успешности того или иного специалиста. По результатам такого наблюдения руководитель может предпринимать следующие действия:
- обратная связь - дается регулярно как в случае успеха, так и в ситуации неудачи;
- воспитательная беседа - проводится, если в ходе наблюдения выявляется несформированность у сотрудника необходимых в работе компетенций (пунктуальность, лояльность, стрессоустойчивость и т.п.);
- комплексная оценка - проводится по окончании испытательного срока, при переводе на новую должность, а также ежегодно (в рамках комплексной оценки персонала по компании в целом) и предполагает развернутую беседу с сотрудником о его сильных и слабых сторонах и составление индивидуального плана развития на будущий период работы. Результаты комплексной оценки всегда учитываются при включении сотрудника в кадровый резерв, а в ряде случаев - при выплате годовых бонусов.
Выводы
В данной статье мы рассмотрели ключевые методы развития розничного персонала банка, а также способы оценки знаний, умений, навыков и потенциала сотрудников ритейла. Комплексное использование данных технологий позволяет выстроить программу развития специалистов розничного бизнеса в соответствии со стоящими перед подразделением задачами и с учетом ограниченных финансовых и временных возможностей. Это позволит добиваться большей отдачи от каждого конкретного сотрудника, не производя дополнительных вложений в обучение, развитие и оценку персонала ритейла и тем самым увеличивая чистую прибыль подразделения.