Кредитный конвейер

Дата публикации: 
31.03.2015

кредиты

Кредитный конвейер за последние десять лет стал практически неотъемлемым элементом банковского бизнеса там, где речь идет о массовом розничном или корпоративном кредитовании. Является ли он правильным направлением для дополнительных инвестиций и улучшений в тех банках, где он уже работает? Подходящее ли сейчас время для внедрения кредитного конвейера "с нуля"?

Сегодня и практики от бизнеса, и экономисты, занимающиеся теорией, могут уверенно сказать: мы знаем, что будет дальше. Многие аналитики предрекают стагнацию и долгую структурную перестройку российской экономики, и в этой ситуации нет оснований рассчитывать на внешние факторы, способные сыграть роль волшебной палочки. А это, в свою очередь, означает, что российский банковский мир и кредитный бизнес как его важная часть входят в совершенно новую эпоху. Остается ли место для новых амбициозных проектов, или все силы следует бросить на борьбу за снижение себестоимости?

 

Кредитный конвейер: стоит ли развивать технологию в трудные времена?

 

Начнем с того, что кредитный конвейер как технология не может более рассматриваться как "серебряная пуля", благодаря которой банк способен сразу оторваться от конкурентов. Большинство банков, занимающихся массовым кредитованием, уже обзавелись подобным решением. С точки зрения имиджа банка-инноватора кредитный конвейер сегодня также уже нельзя рассматривать как технологию, которая способна привлечь внимание клиентов и партнеров своей новизной.

Означает ли это, что кредитный конвейер - необходимый элемент IT-ландшафта из недавнего прошлого, который надо поддерживать, но не развивать? В новых условиях развитие кредитного конвейера возможно, но должно быть согласовано с общими целями бизнеса и подчиняться им. По российскому и зарубежному опыту мы вправе ожидать, что в новых обстоятельствах акционеры и топ-менеджмент поставят перед технологами следующие задачи:

- дальнейшее снижение себестоимости, которое может быть достигнуто за счет:

реинжиниринга бизнес-процессов и исключения лишних операций (lean thinking);

полной или частичной автоматизации операций, которые сейчас в массовом порядке выполняются вручную;

выполнения ручных операций с меньшими затратами за счет найма менее дорогого персонала, более быстрого обучения персонала, централизации функций в центрах обработки в нестоличных регионах, эффективного управления загрузкой имеющегося персонала, повышения результатов в расчете на одного сотрудника;

- максимально возможная эксплуатация существующей клиентской базы, увеличение количества продуктов на одного клиента и доли кошелька клиента; в кредитовании это означает предоставление одновременно более одного кредитного продукта (карта + кредит) и кредитных, расчетных и сберегательных продуктов одновременно;

- увеличение (а с учетом сложившейся ситуации - скорее удержание уровня) продаж, причем за счет увеличения доли клиентов, соответствующих профилю "желательного клиента", с точки зрения банка.

Рациональный подход к развитию технологий должен включать следующие шаги:

- перевод бизнес-стратегии на язык конкретных KPI, на которые должен повлиять проект по изменению технологии/автоматизации; измерение текущих и определение целевых значений KPI;

- движение по пути мини-проектов, которые требуют небольших ресурсов, хорошо управляемы с точки зрения сроков (2 - 4 месяца), результатов (компактные технические задания, спецификации, концепции с конкретными требованиями) и ресурсов (не более двух различных команд-участников, включая собственную команду банка);

- объединение поступающих от бизнес-заказчиков предложений по улучшениям в описанные выше мини-проекты;

- оценка стоимости и эффекта (качественного, количественного в виде изменения KPI и по возможности финансового) для каждого проекта;

- поддержка внедрения изменений за счет обучения пользователей, синхронизации организационных и технических изменений, использования пилотной зоны при внедрении существенных новшеств (см. ниже предложения по расширению функций кредитного конвейера для поддержки продаж).

Принимая во внимание требования бизнеса, мы видим два основных направления для развития кредитного конвейера:

- использование резервов, связанных со снижением себестоимости и повышением эффективности;

- расширение функций за счет поддержки продаж.

 

Снижаем себестоимость, повышаем эффективность

 

Рассмотрим несколько направлений оптимизации и развития кредитного конвейера без принципиального изменения его сути:

- Интеграция в кредитный конвейер функций обучения - как регулярного, так и консультирования самих сотрудников в режиме ad-hoc, то есть при возникновении срочной потребности в ответе на конкретный вопрос. Кредитный конвейер оптимизирует работу банковских сотрудников, но не может полностью заменить их, по меньшей мере для обработки заявок в сегментах МСБ, ипотеки, автокредитов и крупных потребительских кредитов. До сих пор многие решения в рамках конвейера принимаются сотрудниками соответствующих подразделений - от службы безопасности до андеррайтинга; при этом сложные и нестандартные ситуации (которых будет все больше) зачастую ставят в тупик сотрудников, недостаточно знакомых с кредитной политикой и процессами данного банка. Это не обязательно неопытные сотрудники: речь может идти о новых, недавно вышедших на работу в данный банк коллегах или о новом, недавно запущенном продукте.

Хорошим решением будет интеграция в кредитный конвейер ссылок на соответствующие разделы регламентных документов, ссылок на учебные курсы на учебном портале и мини-инструкций в видеоформате. Дополнительным инструментом станет возможность быстрого обращения через встроенный мессенджер к экспертам по соответствующей теме и к ментору, назначенному для новичка. В условиях кризиса у банка-работодателя есть шанс найма более дешевого персонала. Но надо иметь технологию его обучения, в том числе "на ходу".

- Кредитный конвейер как единая автоматизированная технология для обработки кредитных заявок и обслуживания заемщиков, содержащая в себе практически всю необходимую информацию для мониторинга процессов, своевременной эскалации и принятия управленческих решений, а также формирования отчетности. Хороший кредитный конвейер сам информирует исполнителя и его руководителя об уже произошедших и возможных задержках в обработке, подсказывает решения по перераспределению задач между исполнителями, формирует и рассылает удобные для анализа отчеты. При этом во многих организациях до сих пор традиционной формой мониторинга остается "выгрузка заявок в Excel с сортировкой по сроку", а рядовые исполнители тратят немало времени на подготовку отчетов в полуручном режиме. И это в то время, когда современный ритм работы требует от руководителя непрерывной коммуникации с коллегами и клиентами, в том числе вне банковского офиса: без автоматизации эскалации по e-mail и SMS есть риск "потерять" подразделение из вида на несколько часов. Хотелось бы обратить внимание на следующий момент: оптимизируя интерфейс для ввода заявки, можно сэкономить время кредитного инспектора, но когда мы автоматизируем механизмы эскалации и мониторинга - мы качественно повышаем эффективность работы самых "дорогих" сотрудников в кредитном бизнесе. Поскольку функции операционного руководителя и бизнес-лидера кредитного подразделения часто совмещены, такой менеджер должен получить инструмент для удаленного мониторинга и эффективного "точечного" вмешательства.

- Оптимизация сценариев работы пользователей с кредитным конвейером. Не секрет, что многими банками были реализованы достаточно быстрые проекты автоматизации кредитного конвейера, после завершения которых многие функции остались "недоавтоматизированы". Например, заявка в кредитном конвейере является по сути "контейнером", в котором передаются сканы бумажных документов; при этом сама операция сканирования не интегрирована в конвейер, а для анализа данные из сканов вручную вводятся в различные формы и калькуляторы. Еще один вариант подобной неполной автоматизации: при принятии решения используется информация о существующих продуктах клиента в банке, в том числе некредитных - депозитах, картах, оборотах по счету, но эта информация извлекается из информационных систем вручную, хотя все они находятся в IT-ландшафте банка. Таких примеров можно привести множество. Ответ на вопрос "Следует ли "дотягивать" эти сценарии до идеального, стопроцентно автоматизированного состояния?" зависит от более комплексного анализа узких мест, однако в них скрыты резервы и по повышению скорости обработки, и по снижению себестоимости. Хотя сегодня бумажные документы и сканы все еще представляются необходимым атрибутом кредитной заявки, в ближайшем будущем бизнес, не без активного "подталкивания" со стороны государства, полностью перейдет на электронную отчетность, электронные счета-фактуры и в конечном счете электронные договоры. Кредитный конвейер должен быть готов к такому движению от бумаги к электронной форме документа.

- Централизация и автоматизация принятия решений в тех случаях, когда решение до сих пор принималось сотрудниками банка. Во-первых, следует выявить случаи, в которых решение могло бы быть принято автоматически и (или) централизованно, и оценить их долю в общем числе заявок. Во-вторых, следует оценить возможный эффект от изменений при консервативной оценке количества заявок. В некоторых случаях автоматизация приводит к снижению загрузки персонала задачами, но не позволяет оптимизировать его численность и структуру (например, поскольку сохраняется потребность как минимум в одном кредитном инспекторе в каждом филиале). После этих двух шагов можно инициировать реинжиниринг, связанный с централизацией и автоматизацией. Еще одно направление снижения расходов - это аутсорсинг в рамках кредитного конвейера (т.е. передача конкретных функций сторонним организациям), а также создание рабочих мест в home office (т.е. дома).

- В условиях, когда банки используют разнообразные каналы продаж - от небанковских торговых точек до мобильных приложений и Интернета, крайне важно предложить партнерам открытый, достаточный и удобный интерфейс (API) для передачи в банк лидов и полноценных заявок. Такой интерфейс должен быть расширен функциями получения информации о статусе заявки и может быть дополнен несложным кредитным калькулятором. Альтернативный подход заключается в создании полноценного личного кабинета партнера, который объединит все указанные функции. Наряду с интерфейсом для партнера необходимо автоматизировать формирование отчетов для партнера, обработку отчетов от партнера и взаиморасчеты с партнерами. Зачастую отсутствие автоматизации партнерских отношений является источником большой себестоимости и фактически становится стоп-фактором для подключения новых партнеров, результаты взаимодействия с которыми еще трудно спрогнозировать.

- Традиционный конвейер "в узком смысле" завершал свою работу выдачей кредита или кредитной карты, и только для сложных продуктов вроде ипотеки и автокредита мы видели продолжение в виде оформления/изменения обеспечения и т.д. Говоря о потенциале развития кредитного конвейера, мы имеем в виду также и автоматизацию сопровождения: полного и частичного досрочного погашения, изменения состава обеспечения, пролонгации. Эти процессы сами по себе не являются "зарабатывающими", но они связаны с определенной себестоимостью и также могут помочь удержать клиента и осуществить cross-sell либо, наоборот, отрицательно повлиять на его отношение к банку (например, при плохой организации и необходимости нескольких визитов в банк).

 

Конвейер помогает продавать

 

Мы уже говорили выше о "канонических" целях внедрения кредитного конвейера: снижении себестоимости, гарантированном времени принятия решения, единых принципах принятия кредитного решения и независимости от человеческого фактора.

В новых, непростых условиях кредитный конвейер должен стать еще и инструментом продаж: работа конвейера начинается не с подачи заявки, а с получения первой информации о потенциальном клиенте.

Логичный шаг к увеличению продаж - это "присутствие" предложения кредитных продуктов в том месте и в тот момент, когда клиент осуществляет финансовое планирование покупок и сталкивается с необходимостью привлечения кредита либо гипотетического анализа вариантов с учетом возможного привлечения кредита. Двигаясь в этом направлении, банк может избрать различные пути. Один из вариантов - создание универсальных (индивидуальный планировщик финансов, PFM) или связанных с конкретной потребностью (расчет бюджета на ремонт, переезд, покупку квартиры или машины) инструментов для планирования, благодаря которым клиент может оценить и свою потребность в кредите, и свою возможность взять кредит, а также непосредственно из интерфейса планировщика подать заявку на кредит.

Второй вариант требует больших инвестиций: речь идет о создании адресованных определенным сегментам клиентов финансовых некредитных продуктов, которые бы привлекали таких клиентов; в свою очередь, банк должен быть готов предложить им "тематические" продукты. Например, банк "Тинькофф Кредитные Системы" вывел на рынок бесплатный для клиентов электронный кошелек, вероятно предполагая использовать его как инструмент привлечения клиентов для продажи им кредитных продуктов; можно предположить, что за этим последует вывод на рынок кредитных продуктов, удобных для использования при электронных платежах. Одна из возможных ниш, которая почти свободна на сегодняшний день, - сопровождение сделок при покупке и аренде жилой недвижимости с избавлением клиента от "проблем при операциях с наличными" и попутным предложением ему целевых потребительских кредитов на покупку квартиры, переезд, ремонт. До сих пор какие-либо шаги в этом направлении предпринимали только ипотечные банки, хотя в ипотеку в России приобретается намного меньше объектов жилой недвижимости, чем в Европе: в 2012 г., согласно данным Росреестра, по ипотеке приобретался каждый пятый объект (20,5%), а в 2013 г. доля ипотечных сделок составила 24,6%. Средние данные для Европы составляют 80 - 90%.

Традиционный кредитный конвейер начинается с регистрации заявки на стандартный или параметризуемый кредитный продукт, а между тем до этого момента с клиентом должна быть проведена большая консультационная работа. Относятся ли консультирование клиентов и подбор продуктов к кредитному конвейеру или CRM? Ответим на этот вопрос на основе нашего опыта и опыта наших клиентов. С точки зрения процессов они, безусловно, связаны между собой: представим, что клиент рассматривает альтернативу "ипотека или потребительский кредит" и сформулировал свои пожелания, - в традиционном процессе банк рассмотрит заявку на один из продуктов, в случае невозможности "ответит отказом", и клиент будет подавать заявку на другой продукт. В процессе, который в большей степени ориентирован на клиента, последний обозначит свои возможности и потребности, и банк сразу или после анализа этой информации сделает клиенту предложение. Ситуация для сегмента МСБ еще более многовариантная: наряду с традиционным банковским кредитом здесь можно рассматривать овердрафт, кредитную линию, небанковский факторинг и лизинг. Для того чтобы эффективно консультировать клиента, нужно достаточно быстро ответить на вопросы:

- на какие продукты в принципе может рассчитывать клиент?

- каковы потребности клиента сейчас и в ближайшей перспективе?

- каковы возможности клиента по обслуживанию долга?

- какое обеспечение готов предоставить клиент и может принять банк?

- что банк уже знает о клиенте и как эта информация может повлиять на решение?

Расширяя временные и технологические границы кредитного конвейера до начала продажи, мы фактически включаем в него этап принятия клиентом принципиального решения о потребности в кредите, выборе кредитного продукта и его условий. А это означает, что кредитный конвейер должен поддерживать активность клиента, хотя клиент на первый взгляд не работает с ним непосредственно. Клиенту должно быть комфортно выбирать продукт и покупать его. Как этого можно добиться?

- Начнем с того, что при современных технологиях клиент вполне может быть интегрирован в кредитный конвейер. Он может не только подать заявку через интернет-банк (т.е. уже снабженную ЭЦП, а не предварительную), но и ответить на альтернативное предложение банка. Безусловно, такая возможность доступна не 100% клиентов, поэтому всегда следует предусматривать альтернативные пути - но при этом не забывать, что именно телефонное обслуживание и визит в офис превращаются в альтернативные варианты для "магистрального" дистанционного обслуживания.

- Необходимо предоставить удобные калькуляторы для сравнения и выбора продуктов - как клиенту для самообслуживания, так и менеджеру-консультанту. Удобный калькулятор получает "на входе" информацию о возможностях и потребностях клиента и "на выходе" выдает несколько предложений, из которых клиент впоследствии может сделать выбор. Даже для ограниченного продуктового ряда можно сформировать несколько альтернативных вариантов: с максимальным размером кредита для данного клиента, с минимальным размером ежемесячного платежа, с наиболее близкими условиями к запрошенным клиентом по сроку и сумме и т.п. Как видно из этого описания, калькуляторы и алгоритмы предлагают сегодня меньший "ассортимент": как правило, это расчет лимита исходя из сведений о доходе/обороте заемщика или график платежей исходя из суммы кредита и срока.

- Если по результатам расчета клиенту предоставляется единственный вариант для принятия решения, это практически гарантирует его обращение в другие банки, по меньшей мере для сравнения вариантов. С другой стороны, предложение клиенту нескольких вариантов подтверждает имидж банка как клиентоориентированного, создает более комфортную ситуацию для клиентского менеджера на переговорах и в определенном смысле "ограничивает" клиента выбором в рамках предложений одного банка. Для реализации такой возможности требуется научиться формировать в информационной системе предложение из нескольких альтернативных вариантов, выводить его на печать или отсылать клиенту по электронной почте, а потом быть готовым к дистанционному согласию клиента с одним из вариантов.

- Интеграция клиента в кредитный конвейер означает, что банк должен предоставить клиенту возможности для планирования собственного времени. Если визит в банк необходим, то клиент должен выбрать удобное время и офис: обратим внимание на то, что традиционный скрипт ориентирует клиента на выбор сначала удобного офиса, а затем - удобного времени. Между тем современный ритм жизни заставляет выбирать из всего множества вариантов, то есть задавать удобное время и место(а) и затем искать возможности для встречи на их пересечении. С точки зрения информационной системы это аналогично записи на прием к врачу - задача несложная, но требующая грамотного интерфейса в системе и ориентированного на такую задачу оператора контакт-центра. Не случайно данная функция сейчас все чаще отдается на аутсорсинг, в результате число клиентов возрастает. Назначив одну встречу, клиент должен иметь возможность получить напоминание о ней по удобному ему каналу (e-mail, SMS, телефонный звонок, Outlook) и перенести ее в случае необходимости.

Стоит упомянуть также индивидуальные и предварительно одобренные предложения - явление, уже хорошо известное российскому рынку. И хотя для некоторых средних и малых банков в самой этой технологии будет содержаться принципиальное новшество, резервы есть и у тех, кто ее давно использует.

- Технологический фактор. До сих пор во многих банках процессы формирования индивидуального предложения и его принятия не связаны с информационной точки зрения с последующей подачей заявки "в ответ на предложение". Иначе говоря, возникает потребность в повторном вводе большого количества данных: эти данные запрашиваются у клиента во время его визита в банк (и он не имеет возможности ввести их заранее, а в банке просто подтвердить), а индивидуальное предложение с приглашением посетить банк не всегда содержит полную информацию о составе документов. Например, условия в предложении сформулированы исходя из того, что клиент может подтвердить свой доход или наличие собственности; в результате клиенту при визите предлагают менее выгодные условия. Является ли это "уловкой" банка или технологическим просчетом - в любом случае это влияет на удовлетворенность клиента и может подтолкнуть его к обращению в другие банки.

- Соответствие потребностям клиента. Не секрет, что большинство кампаний с индивидуальными предложениями касаются одного конкретного продукта, а действие этих предложений ограничено определенным сроком. Такой подход был вполне оправдан для почтовых рассылок, однако сегодня клиент находится на связи "онлайн" с банком через интернет-банкинг, мобильный банкинг и АТМ. С технической точки зрения ничто не мешает сделать предложения постоянно действующими или часто возобновляемыми и комплексными. В своем личном кабинете клиент мог бы увидеть, что сегодня (исходя из его истории обслуживания, кредитной истории, личного профиля) он может рассчитывать на потребительский кредит, кредитную карту или на оба этих продукта с определенным соотношением условий. Аналогичный подход для предприятий позволит предлагать овердрафт, кредит на пополнение оборотных средств, кредит под залог существующего или приобретаемого имущества (соответствующего профилю предприятия), факторинг. При этом клиент мог бы дистанционно сообщить банку о своих активах (в т.ч. депозитах, паях, ценных бумагах, недвижимом и движимом имуществе) и получить расширенное предложение, в частности при условии оформления залога на это имущество. Если речь идет о стремлении банка реализовать кредитные продукты в течение короткого времени, например в связи с привлечением денежных средств на определенных условиях, то шагом навстречу клиенту может стать оформление опциона (в т.ч. платного для клиента), который позволит клиенту воспользоваться предложением в течение продленного срока. Такой компонент придаст кредитным продуктам свойства ипотеки (в которой решение действует длительное время) и при этом позволит сохранить клиентов, которые не могут рассчитывать на ипотечные продукты или не заинтересованы в них, а ориентированы на более "легкие" кредиты.

Описанные выше подходы - инструмент для выбора и сравнения и постоянно действующее индивидуальное предложение - вполне могут быть реализованы на основе уже построенных алгоритмов скоринга и без существенной перестройки продуктового ряда. Однако наиболее серьезный прорыв в отношениях банка и клиента возможен при индивидуальном анализе заемщика, будь то анализ предприятия или скоринг физического лица с целью предложения ему индивидуальных условий.

В сегменте МСБ традиционный подход, включающий анализ официальной отчетности, должен быть дополнен новыми решениями: официальная отчетность не позволяет составить целостное представление о перспективах бизнеса вследствие своего ретроспективного взгляда, специфического отношения российского малого и среднего бизнеса к официальной отчетности и необходимости понимания специфики бизнеса для интерпретации отчетности. При этом доступная банкам статистика по МСБ едва ли достаточна для полноценного эффективного скоринга. Решение видится нам в создании типовых финансовых моделей для анализа предприятий-заемщиков, которые были бы ориентированы на конкретные виды предприятий: транспортные предприятия, розничную торговлю, различные франчайзи. Модели могут быть построены с участием экспертов из соответствующих отраслей, а источниками данных для таких моделей могут быть управленческая отчетность (представленная предприятием или "сформированная" по итогам анкетирования) и официальная отчетность, а также собственные данные банка о структуре входящих и исходящих платежей предприятия.

В розничном сегменте целью индивидуального скоринга является формирование условий продукта, отвечающего кредитной политике и соответствующего при этом запросам клиента. Расчет может осуществляться по двум различным алгоритмам:

- построение скоринга, зависящего от параметров продукта, с последующим расчетом значения балла для нескольких альтернативных вариантов и выбор (автоматический или ручной) приемлемых для банка и клиента вариантов; такой алгоритм в целом не является революционным и скорее представляет собой "надстройку" над существующей системой кредитного скоринга;

- построение скоринга, зависящего от параметров продукта, с расчетом параметров продукта (или нескольких альтернативных вариантов) исходя из допустимого для банка скорингового балла (точки отсечения). По сути, в отличие от обычного подхода в этом случае фиксируется диапазон скоринговых значений, а результатом вычисления являются параметры продуктов. Для реализации такой модели потребуется на техническом уровне "перевернуть" скоринг (и существенно переработать решения), хотя математическая модель может оставаться достаточно простой и наглядной.

 

Выводы

 

Как мы постарались показать в этой статье, кредитный конвейер, став стандартом де-факто, не изжил себя как технология. При более широком взгляде на него он содержит в себе резервы и для дальнейшего повышения производительности и снижения себестоимости, и для более эффективных продаж. Обе задачи представляются актуальными в условиях возможной затяжной стагнации и акцентированного внимания банков к эксплуатации существующей клиентской базы.

На практике мы видим три направления для развития кредитного конвейера в организации. Самый нетехнологичный на первый взгляд, но возможный в конкретных обстоятельствах вариант - это разработка элементов конвейера в существующих информационных системах, которая позволит реализовать отдельные эффективные элементы технологии, пусть и с использованием "заплатного подхода". Например, разработка удобного для клиентского менеджера "сводного" отчета-профиля по клиенту из сегмента МСБ, который будет включать анализ структуры и динамики платежей и обслуживания кредитов, может быть хорошим вспомогательным инструментом для up-sell и cross-sell.

Второе направление, а именно внедрение кредитного конвейера "с нуля", может придать кредитному бизнесу новый импульс и будет оправданным, только если технология будет сразу включать и функционал по поддержке продаж, и "расшивку" наиболее узких мест для каждого конкретного бизнеса с точки зрения качества обслуживания, ограниченных ресурсов и себестоимости. Однако с учетом известных политических сложностей при согласовании новых проектов в условиях ограниченного бюджета такой комплексный проект может получить более привлекательное для внутренней "продажи" в банке название - от CRM до "кредитного фронт-офиса". Начиная в сложное для рынка время новый проект, также следует быть очень аккуратным и внимательным при выборе поставщика: банк должен быть уверен в том, что поставщик в состоянии завершить проект в срок и соблюсти заявленные заказчиком приоритеты, сохранив при этом ключевых участников проектной команды.

Наконец, третий путь - это модификация уже внедренного кредитного конвейера. Здесь мы обращаем внимание на важную рекомендацию: при модификации существующей системы двигаться небольшими шагами, соизмеряя каждый из них с возможностями и потребностями бизнеса, и уделять достаточное время не только формальным результатам "внедрено/не внедрено", но и качественным и количественным последствиям для бизнеса.