Как настроить персонал на длительную работу

Дата публикации: 
28.06.2015

персонал

Многие специалисты считают, что достойная зарплата сама по себе не может никого мотивировать. Кстати, около 50% сотрудников меняют место работы именно из-за снижения нематериальной мотивации. Если ваш банк сталкивается с высокой текучестью кадров, в чем причина того, что сотрудники часто увольняются? Почему снижается нематериальная мотивация и как руководители структурных подразделений могут стимулировать сотрудников? Какими могут быть мотивы, которые стимулируют команду больше, чем денежное вознаграждение?

Как удержать хорошего специалиста, как стимулировать производительность труда и инициативу в коллективе, как определить отношение подчиненных к работе и работодателю? Каждый, кто находится в поиске работы, ориентируется на собственную квалификацию, опыт работы, уровень зарплаты, социальные поощрения, удаленность от дома и иные показатели. Важными факторами являются также личность руководителя и коллектив, в котором придется работать.

Как правило, новичок, приходящий в команду, осматривается, знакомится с другими работниками и первым делом пытается выяснить, как долго коллеги работают в этой организации, оценить обстановку, царящую в коллективе, характер руководителя... Значит, можно сделать вывод, что помимо материальных составляющих очень важны нематериальные. Но ведь "здоровье" коллектива, его сплоченность и умение сотрудников работать в команде напрямую зависят от руководителя. Получается, что работника и работу связывает сложная система разнообразных мотивов. Чем крепче эта связь, тем лучше отношение персонала к работе, выше производительность, стабильнее отношения в коллективе. А это, в свою очередь, связано с прибылью, что небезразлично для каждого руководителя.

Таким образом, руководителю выгодно создавать дополнительные стимулы для своих подчиненных, а постулат о том, что достойная зарплата - это единственный мотив, является разрушительным фактором.

Быть руководителем сложно, а стать хорошим руководителем сложно вдвойне. Ведь управлять командой - это большой труд. Нужно быть лидером, чье мнение является непререкаемым авторитетом, и хорошим психологом, чтобы понимать настроение своих подчиненных. Найденная руководителем золотая середина в управлении командой быстро приносит материальные результаты. Отсутствие разумного руководства приводит к демотивации сотрудников.

Существует множество демотиваторов материального и нематериального свойства. Демотивация - это комплекс внутренних эмоциональных состояний сотрудника, относящийся к группе отрицательных (стрессовых) состояний. Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки.

1. Удивление. На первой стадии потери мотивации сотрудник испытывает лишь недоумение, настороженность, растерянность. У него возникает стресс. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем - он сам, руководство, система управления? На этом этапе сотрудник еще работает нормально. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. По мнению специалистов, есть один признак, на который руководителю стоит обратить внимание. Если новый сотрудник подолгу засиживается на работе, несмотря на то что явно не завален работой, - это может быть проявлением настороженности и растерянности.

2. Игнорирование. Подчиненные обычно замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный сотрудник, скорее всего, попытается поделиться с начальством своими мыслями, но игнорирование его идей также ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства - некую агрессивную демонстративность. Недовольство на этой стадии, как правило, проявляется в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его. Сотрудник может осознанно и неосознанно начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для этого разнообразные мелкие предлоги: не успел, был занят, болела голова и пр. Сотрудники высокой квалификации, опытные менеджеры, топ-менеджеры часто оставляют компанию уже на этом этапе.

3. Неосознанный саботаж. У сотрудника, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или системе управления, появляется неосознанная надежда на промах руководителя, на то, что система снова даст сбой. Он рассчитывает, что после очередного серьезного сбоя руководство наконец заинтересуется его мнением, рекомендациями. Это может выражаться в осознанном или неосознанном саботаже (сокрытии от руководства служебной информации, попытках уклонения от встреч с начальством).

4. Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации - налицо разочарование в руководстве, в своей работе в компании. На этом этапе падает эффективность работы сотрудников. Люди эмоциональные, экспрессивные могут начать демонстративно нарушать трудовую дисциплину. Недовольство приобретает вполне оформленную, словесную форму - сотрудник делится недовольством в курилке, в столовой. На этом этапе потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред бизнесу. Из-за демотивированности сотрудников срываются контракты, падают показатели продаж и пр. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты начинают активно искать другую работу.

Еще со времен СССР и периода первичного накопления капитала отечественному бизнесу досталась такая деловая культура, где отсутствие мотивации являлось нормой. Несмотря на то что "лихие 90-е" ушли в прошлое, многие российские компании все еще находятся в кризисе управления и только-только начинают разворачивать работу регулярного менеджмента. В таких компаниях преобладает персонал, находящийся на третьей и четвертой стадиях потери мотивации.

5. "Итальянская" забастовка. Это фаза отчуждения сотрудника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт, работник хочет лишь сохранить свое лицо перед другими сотрудниками, перед самим собой, но ему уже все равно, что о нем думает и говорит руководитель. Сотрудник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним обязанности. Явный симптом такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений руководства. Чрезмерная покорность, равнодушие на лице сотрудника - показатели стадии, когда восстановление мотивации и доверия к руководству и компании уже невозможно.

6. Добровольная каторга. Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и пр.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность, которая выражается в тихой ненависти к работе. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко это состояние становится массовым. И тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.

Нужно учитывать, что не всегда и не каждый проходит все стадии демотивации, и не обязательно именно в такой последовательности. Но лучше знать признаки каждой из них, чтобы вовремя принимать меры.

 

Управление эффективностью сотрудников

 

Управление эффективностью сотрудников - одна из ключевых компетенций каждого руководителя. После того как специалист приходит в новую компанию или вступает в новую должность, несколько месяцев он работает с большей самоотдачей и энтузиазмом. Он генерирует идеи, запускает новые проекты. Но проходит время, и у сотрудника появляется чувство, что без объективных причин любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадают инициатива и желание творчески мыслить. Чувство ответственности и долга часто не может компенсировать влияние этих факторов.

Многие считают угасание интереса сотрудника и появление мыслей о смене работы нормальным явлением. Мечты сотрудника о новом месте работы, где, как ему кажется, среда, корпоративная культура или харизма руководителя больше располагают к интенсивной работе ("Хорошо там, где нас нет"), не становятся фактором, стимулирующим к улучшению производительности труда на реальном месте работы. Но ведь бывают и ситуации, когда на работу принимается специалист с хорошими навыками, однако он не работает с полной отдачей, так как изначально менял место работы только из-за усталости и неудовлетворенности предыдущим местом работы (сделать передышку, пересидеть в спокойном месте на хорошей зарплате). Разумеется, что в таком случае работа с самого начала воспринимается сотрудником как нечто временное и эффективность не только не оказывается на должном уровне, но и неизбежно падает.

Нельзя забывать, что потеря интереса бывает связана со сроком реализации проекта. Если один сотрудник готов успешно работать над долгосрочным проектом, то другой теряет к нему интерес после нескольких месяцев. Это связано с тем, что для каждого человека существует индивидуальный период, в течение которого ему необходимо получать отклик на свои действия. Задача руководителя - поддерживать заинтересованность сотрудника до окончательного завершения проекта. Для этого целесообразно разбить проект на отдельные этапы, отслеживать и оценивать результат работы сотрудника по завершении каждого из них. Откликом на действия сотрудника могут быть рекомендации, курирование, материальное вознаграждение.

Важно правильно соотносить периоды начисления бонусов и завершения этапа проекта (этап завершен в сентябре, а бонус выплачивается в конце декабря). Также во многих организациях премии и бонусы за предыдущий год выплачиваются в конце первого квартала текущего года. Данную меру нельзя оценить однозначно. С одной стороны, повышается вероятность того, что сотрудник не уйдет в течение определенного срока. С другой - эффективность его работы может снизиться, ведь результат будет оценен еще не скоро.

Срок согласования решений, связанных с награждением и карьерным продвижением в компании, также должен быть минимален. Например, линейный руководитель отметил достижение подчиненного и инициировал премирование или повышение в должности. Если утверждение слишком затягивается, то сотрудник уже не ощущает прямой связи между собственными усилиями и вознаграждением.

Снижение эффективности сотрудника при реализации долгосрочного проекта может усугубляться частой сменой руководства. Например, по какой-то причине сроки сдачи проекта были нарушены или новое отделение банка не вышло на заданные показатели по итогам работы за период. Руководство принимает решение заменить руководителя проекта или управляющего. Но ведь смена ответственного лица может произойти не один раз. Каждый новый руководитель, принимая бразды правления, прежде всего пытается повысить интерес сотрудников к проекту/работе. Но в такой ситуации сотрудники прислушиваются только к тем, чей авторитет и профессионализм они признают.

Ошибка многих компаний состоит в том, что формальное руководство воспринимается как достаточное основание для неформального лидерства. Многие руководители не считают нужным совершать направленные действия для поддержания своего авторитета.

Иногда сотрудник теряет интерес к работе, если с течением времени не изменяется сложность его задач. Многие компании видят выход в вертикальном продвижении. Таким образом, на сотрудника возлагают дополнительные управленческие задачи, к которым он может быть не готов или которые ему просто неинтересны. Другое решение проблемы - расширение возможности горизонтальных переходов. Менеджеру по продажам, например, можно предложить работать с другой категорией продуктов. Не потому, что он плохо продавал старую, а потому, что ему неинтересно делать то, что у него хорошо получается.

Практика показывает, что через некоторое время (год-два) сотрудник засиживается на одной должности, эффективность его работы снижается. Почему сотрудник с большим интересом работает на новом месте или в новой компании? Перед ним открываются возможности приобрести новые навыки, работать в новой сфере, с новыми людьми. Любой руководитель в силах открыть перед подчиненным новые возможности в старой компании.

Интересно, что каждый менеджер эффективнее всего работает при определенном уровне неопределенности и риска. Если человеку ближе кризисное управление, он теряет интерес к работе в стабильных условиях. В крупных многофилиальных организациях или холдингах есть возможность направлять талантливых кризисных управляющих в слабые подразделения. В рамках небольшой организации также можно выделить сильные и слабые направления деятельности.

Один из способов мотивации - это создание конкуренции. Однако конкуренция должна быть разумной и взвешенной. Конкуренция должна быть прежде всего направлена на развитие личностных и профессиональных качеств сотрудника, а не на то, чтобы одни получали больше, чем другие. Поэтому для достижения положительного эффекта конкуренция должна быть прозрачной (каждый сотрудник должен знать и понимать поставленные руководством задачи, чтобы получить бонус - материальный или нематериальный), честной (если заслужил бонус, значит, должен его получить) . Однако нельзя забывать и о том, что у любой конкуренции есть обратная сторона - рано или поздно конкуренция перерастает в личную неприязнь и становится причиной конфликтов в коллективе. А если коллектив небольшой (команда отделения банка), то "волчьи законы выживания" здесь совершенно неуместны.

Подводя итоги, отметим, что эмоциональная составляющая работы в любом коллективе чрезвычайно важна. Ну а руководитель является тем вдохновителем, который настраивает своих подчиненных на нужный лад. Это чем-то схоже с работой симфонического оркестра. Ведь 90% успеха зависит от дирижера, а 10% - от музыкантов. Нельзя допускать ситуации, когда подчиненный видит безразличие к работе у своего руководителя.