Как банки управляют клиентскими впечатлениями

Дата публикации: 
03.01.2015

клиенты

За последние несколько лет проблема управления клиентскими впечатлениями стала чрезвычайно актуальной. Согласно последнему исследованию компании Oracle более 93% руководителей во всем мире отмечают, что управление впечатлениями клиентов является одним из трех основных направлений развития компании на ближайшие два года. В чем причина такой значимости?

Понять зависимость бизнеса от клиента, удовлетворить его потребности и соответствовать его ожиданиям. Есть банки, которые преуспели в этом, смогли выстроить эффективную систему менеджмента, позволяющую привлекать и удерживать наиболее доходные клиентские сегменты, развивать лояльность клиентов и поддерживать долгосрочные отношения с ними.

 

Системный подход к управлению впечатлениями клиентов

 

В то время как большинство консультантов по сервису продолжают обучать исключительно стандартам поведения сотрудников: тому, как встречать клиентов, отвечать на вопросы, улаживать конфликтные ситуации, а также постановке корректной и чистой речи, деловому этикету и тому, что клиенту как минимум необходимо быть искренне благодарным и улыбаться, - мы в KPMG продолжаем настаивать на необходимости системного подхода к управлению впечатлениями клиентов. Если банк не способен выполнять взятые на себя обещания, например по срокам рассмотрения кредита или перевыпуска банковской карты, стандарты коммуникаций окажутся бесполезны и даже могут раздражать клиента.

В числе базовых элементов создания комплексной системы управления клиентскими впечатлениями - построение правильной системы управления, стандартизация и организация регулярных замеров. Рассмотрим каждый из элементов подробнее.

 

Организация и управление

 

Построение клиентоориентированности в банке следует начинать с перестройки имеющейся структуры управления. Уже сейчас клиентские службы "отрываются" от бизнеса и получают максимальную самостоятельность. Существует практика прямого подчинения таких структур председателю правления банка и наделения их правом наложить "вето" на любые решения, если только они содержат риск снижения удовлетворенности клиентов и ухудшения показателей движения клиентской базы (увеличения оттока клиентов, увеличения доли неактивных клиентов и т.д.).

Недавнее исследование аналитической компании Forrester Research показало, что более 6% компаний, входящих в рейтинг S&P500, создали в своей структуре позиции Chief Customer Officer (CCO - директор по работе с клиентами). Понятно, что сейчас эта практика носит более экспериментальный характер, но в будущем способна приносить реальные плоды.

 

Функционал подразделений, ответственных за качество обслуживания или управление впечатлениями клиентов

 

Реальная организационная структура и функции подразделений, ответственных за качество обслуживания или управление впечатлениями клиентов, в российских банках сильно разнятся. Согласно передовым практикам к их зоне ответственности можно отнести следующие задачи:

- организация процесса обслуживания клиентов на местах (в офисах, отделениях, сервисных центрах и т.д.), в том числе методологическая работа (создание положений и регламентов процессов обслуживания);

- разработка и контроль стандартов качества;

- организация регулярных замеров уровня удовлетворенности клиентов и управление каналами обратной связи;

- разработка корректирующих мер и управление программами повышения качества обслуживания (во взаимодействии с другими подразделениями);

- работа с отзывами и обращениями клиентов (по всем каналам);

- управленческая отчетность по качеству обслуживания и клиентской аналитике;

- управление подотчетной командой (в т.ч. сервисными специалистами на местах при матричном подчинении);

- обучение персонала стандартам качества и навыкам обслуживания (самостоятельно или через заказ программ в HR);

- регулярные внутренние коммуникации по качеству и лояльности клиентов;

- участие в разработке программы мотивации персонала, ориентированной на качество;

- участие во всех маркетинговых программах и внешней коммуникации с клиентом (рассылки, обзвоны, маркетинговая продукция и публичные обещания об уровне сервиса).

Что касается системы управления, то она строится на основе реализации следующего цикла: планирование, реализация, промежуточный контроль, корректирующие действия.

Управление клиентскими впечатлениями по этому циклу должно проводиться банком ежеквартально и начинаться с анализа опыта и впечатлений клиентов. Анализ проводится, как правило, по следующим основным показателям:

1) индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS, или иные показатели оценки удовлетворенности клиентов);

2) результаты проверки "тайным покупателем" (Mystery shopping);

3) показатели клиентской аналитики;

4) статистика жалоб и обращений.

По результатам анализа этих показателей банк планирует программу улучшений. В программе должны быть указаны цели проводимых улучшений, ответственные за достижение целей и сроки реализации.

По результатам промежуточного контроля производится оценка степени достижения заявленных целей, фиксация достигнутых улучшений и корректировка проводимых мер в случае отклонений.

К числу корректирующих действий относятся:

- изменения/дополнения в перечне проводимых мероприятий;

- поощрение команды;

- изменение структуры команды;

- закрытие/приостановление программы.

 

Стандартизация

 

Среди представителей банковского сообщества достаточно много противников массовой стандартизации в сфере обслуживания и жесткого контроля исполнения стандартов. Их аргументы понятны: любая стандартизация способна уничтожить индивидуальный подход к клиенту и живое общение. Но правда в том, что для любого крупного банка, имеющего в своем штате сотни сотрудников "первой линии" и десятки, а то и сотни, отделений по всей территории России, невозможно обеспечить единое правильное восприятие услуг банка клиентом без разработки и внедрения стандартов.

Наиболее зрелые банки имеют в своем арсенале внушительный перечь стандартов, к числу которых относятся:

- стандарты оформления отделений, офисов и точек продаж (включая внешний и внутренний вид отделения, зонирование пространства, правила размещения информационных материалов, внешний вид рабочего места сотрудника и т.д.);

- стандарты процессов или процедуры предоставления услуг в отделении (описание шагов выполнения всех основных процессов предоставления банковских услуг), а также инструкции на случай возникновения нетипового запроса, требующего привлечения профильного специалиста. Все процессы должны быть описаны на доступном пользовательском языке и содержать ссылки на дополнительные обучающие материалы, контакты профильных специалистов, KPI по процессу/шагу процесса для сотрудника/исполнителя и т.д.;

- стандарты документов (включая стандартные шаблоны внутренней нормативной документации, в т.ч. с закреплением ответственных за поддержание шаблонов в актуальном состоянии по всей сети), формы клиентских заявлений/бланков и списки документов, необходимых для предоставления клиенту при первичном обращении;

- стандарты общения с клиентом в отделении/по телефону (включая последовательность работы с клиентом/отдельными категориями клиентов, стандартные фразы/скрипты, использование имени клиента, работу с конфликтными клиентами и т.д.);

- стандарты внешнего вида сотрудников.

 

Что измерять?

 

Сейчас существует огромное множество методик, позволяющих замерять и исследовать клиентскую удовлетворенность. Мы в KPMG собрали наиболее популярные из таких показателей (см. таблицу). Несмотря на растущую популярность NPS, индекс удовлетворенности клиентов (CSAT) остается одним из наиболее популярных показателей в крупнейших компаниях во всем мире. Его используют более 50% компаний, в то время как NPS - менее 20%.

 

Таблица

 

Основные метрики измерения удовлетворенности клиентов

 

Метрика

Описание

Методика проведения

Кем используется

Индекс лояльности/

Чистый индекс готовности рекомендовать (Net Promoter Score, NPS)

Один из основных индексов измерения лояльности клиентов. Демонстрирует (в %) количество клиентов, готовых рекомендовать банк (т.н. "промоутеров"), за минусом клиентов, получивших негативный опыт в общении с банком (т.н. "детракторов")

"Оцените вашу готовность рекомендовать банк друзьям/коллегам/родственникам"

10-балльная шкала. "Промоутеры" - оценки 9 или 10.

"Нейтралы" - оценки 7 или 8.

"Детракторы" - оценки от 0 до 6

Lloyds Banking Group General Electric.

Большинство российских банков

Индекс удовлетворенности (Customer Satisfaction, CSAT)

Наиболее популярный индекс измерения удовлетворенности клиента. Демонстрирует уровень соответствия приобретенного сервиса/продукта ожиданиям клиента

"Оцените, насколько вы удовлетворены полученным сервисом/продуктом?"

7-балльная шкала

Большинство розничных банков Великобритании (например, Nationwide, RBS, HSBC).

Большинство российских банков

Показатель трудозатрат клиента (Customer Effort Score, CES/ Net Effort Score)

Рассчитывается с целью выявить препятствия и барьеры при получении сервиса/продукта клиентом

"Какое количество усилий с вашей стороны потребовалось для разрешения проблемы?"

7-балльная шкала

Крупные банки

Великобритании

Общее отношение Sentiment/ Net sentiment

Источником служат данные социальных медиа, комментарии клиентов, записи жалоб/ обращений

Анализ производится по ключевым словам и фразам. Клиентские комментарии классифицируются на положительные, нейтральные и отрицательные.

Показатель рассчитывается как разница между количеством положительных и отрицательных комментариев

Virgin Trains

Банк First Direct

Предоставление услуги с первого раза на должном уровне (Right First Time/ 2+ contacts)

Связан с показателем трудозатрат клиента и отражает способность банка выполнить запрос клиента с первого раза на должном уровне. Предоставляет информацию в разрезе каналов по уровню простоты и эффективности использования

"Какое количество электронных писем, звонков и т.д. потребовалось, прежде чем ваш запрос был исполнен?"

Используются различные шкалы.

Вариант "1" всегда выделяется как отдельный ответ

Крупные банки

Великобритании

Эмоциональная подпись (Emotional signature)

Набор показателей для выявления эмоциональной составляющей при ответе на вопросы. Имеет прикладное значение для показателя NPS, повышая его практическую применимость

Используется до 21 эмоциональной категории для определения клиента в одну из групп: разрушители, требующие внимания; рекомендующие; поддерживающие

Comet UK High Street

Washington Mutual

TNT Logistics

Индекс RAPID (Retention Advocacy and Purchasing index)

Имеет схожую цель с эмоциональной подписью, но предоставляет более детальную информацию за счет включения вопросов, исследующих намерения клиентов по приобретению конкретного продукта/услуги и по смене банка

Используется до 11 переменных, объединяющихся в три сегмента, для оценки позиции клиента:

1) удержание;

2) поддержка;

3) приобретение

Некоторые компании США

 

Таким образом, российские банки могут выбирать методику измерения клиентской удовлетворенности из достаточно обширного перечня существующих и уже применяющихся.

 

Выводы

 

Применение системного подхода к управлению впечатлениями клиентов позволяет банкам увеличивать лояльность целевых сегментов клиентской аудитории, выстраивать эффективную систему менеджмента, позволяющую поддерживать долгосрочные отношения с клиентами. Процедуры по управлению впечатлениями клиентов должны быть интегрированы в систему управления бизнес-процессами в банке, а цикл управления должен проводиться банком ежеквартально.