Рост кредитного портфеля, снижение его рисков, повышение маржи при кредитовании - приоритетные задачи для любого банка. Особенно актуальными они становятся в условиях замедления темпов роста экономики. В статье раскрыт комплексный подход, обеспечивающий прибыльный и качественный рост объемов кредитования, рассмотрены методы продвижения продуктов и стимулирования продаж, систематизированы основные составляющие маркетинга кредитных продуктов.
Каждая кредитная организация старается привлекать заемщиков с наилучшим кредитным качеством, однако желаемого результата достигает только тот банк, который фокусирует внимание на основах продаж кредитных продуктов. Многие кредиторы игнорируют этот вопрос, что приводит к снижению объемов деятельности или уходу с рынка. Наиболее успешные коммерческие банки четко определяют стратегию продаж и прилагают все усилия для выявления перспективных клиентов и установления сотрудничества с ними.
Стратегия развития кредитования
Продажи кредитных продуктов - один из ключевых драйверов роста кредитного портфеля, а также банковского дохода. Предлагаемый нами подход, направленный на планомерный рост объемов кредитования, включает пять основных мероприятий, которые позволяют оптимизировать и укрепить существующий потенциал и отношения с текущими клиентами кредитной организации, а также привлечь новых клиентов, желающих перейти на обслуживание из других банков.
Эти мероприятия включают в себя:
1) определение рынка, перспективного для банка;
2) определение и разработку продуктовой линейки;
3) разработку кредитной политики и утверждение бизнес-процессов;
4) переориентирование персонала;
5) анализ и мониторинг предыдущих мероприятий.
Определение рынка, перспективного для банка
Оценка рынка, основанная на сборе и анализе достоверных фактических данных, проводится для дальнейшего стимулирования продаж, расширения связей с текущими клиентами и привлечения новых клиентов. Этот анализ может также помочь выявить потенциал банка в целом и внести вклад в стратегическое планирование. Рассмотрим этапы маркетингового анализа.
1. На начальном этапе специализированное маркетинговое подразделение (а в случае его отсутствия - сторонняя организация) проводит всестороннее исследование рынка. Определяются такие ключевые параметры, как емкость рынка по полному/выбранному спектру услуг, структура рынка (в т.ч. доля самой кредитной организации), а также потенциал рынка.
2. Далее следует оценить доходность уже существующих отношений с клиентами. Важно определить вклад каждого клиента в общий доход и понять, как он может быть увеличен в сегментах с низким (отрицательным) значением.
Особое внимание следует уделить контрагентам с индивидуальным обслуживанием - данная категория имеет хорошие перспективы получения дополнительных услуг. Таким образом, сотрудничество с клиентом (существующим или новым) в рамках одного продукта может быть преобразовано в более широкие и глубокие отношения. В данном случае инструментом стимулирования продаж могут стать кросс-продажи (перекрестные продажи).
На сегодняшний день практику перекрестных продаж применяет большое количество коммерческих банков. Классификация кросс-продаж приведена в табл. 1.
Таблица 1
Классификация кросс-продаж
|
Классификация по субъекту |
Классификация по времени |
||
|
внутренние |
внешние |
единовременные |
последующие |
|
Предоставление кредитной организацией исключительно своих дополнительных или взаимосвязанных продуктов/услуг |
Кооперация нескольких организаций (возможно, связанных) в целях предоставления своих продуктов/услуг |
Формирование пакета продуктов/услуг и предоставление его клиенту |
Предоставление клиенту продуктов/услуг дополнительно к уже существующим |
Примером внутренних кросс-продаж может быть выпуск банковской карты при выдаче кредита, внешних - оформление страховки в связанном с банком подразделении/организации при автокредитовании. При единовременном предоставлении нескольких продуктов кредитная организация продает пакет услуг, который обходится клиенту дешевле, чем приобретение каждого продукта по отдельности. В данном случае предоставление клиенту льготных условий обслуживания повышает его лояльность.
Положительный момент для кредитной организации при последующих кросс-продажах - возможность проверить надежность клиента, а затем уже определиться с предоставлением ему льготных условий. Данный инструмент особенно подходит для начальной стадии сотрудничества. Дополнительные продажи существующим клиентам произвести проще, чем продажи новым клиентам. У кредитных организаций, которые практикуют перекрестные продажи, намного больше шансов повысить свой доход от каждого клиента.
В качестве эффективного инструмента увеличения объемов продаж можно использовать матрицу кросс-продаж. Такая матрица может выглядеть как таблица совместимости банковских кредитных продуктов. Инструмент часто используется клиентскими менеджерами банка для своевременного определения, какой дополнительный/перекрестный банковский продукт можно предложить клиенту при оформлении основного продукта. Более эффективной считается та матрица, где указаны обоснования причин, по которым предлагается дополнительный продукт, а также основные параметры дополнительных услуг. В то же время не каждый контрагент нуждается в дополнительных услугах. В этом случае коммерческий банк использует метод апселлинга (upselling), который заключается в проведении работы с клиентом с целью увеличения объема приобретаемого продукта.
3. Следующий важный шаг - позиционирование кредитной организации. Расходы банка будут значительными, а доходы - непостоянными, если его клиентская база постоянно меняется. Для наибольшей эффективности кредитной деятельности важно произвести сегментацию рынка (табл. 2) и определить приоритетные направления кредитования.
Таблица 2
Возможная сегментация клиентов
|
1-я группа |
2-я группа |
|
Суверенные клиенты (независимые государства). Субъекты и муниципальные образования РФ. Корпоративные клиенты. Индивидуальные предприниматели. Коммерческие банки. Страховые компании |
Физические лица |
После проведения сегментации рынка банк определяет пробелы в своей деятельности, связанные с упущенной долей рыночного потенциала, и разрабатывает всеобъемлющие стратегии и тактики, чтобы закрыть их. Так, рассматривается вероятность выхода в новые сегменты, оцениваются возможности и перспективы открытия новых отделений/операционных офисов.
Еще раз отметим, что кредитная организация должна сотрудничать прежде всего с теми клиентами, которые приносят прибыль. Не стоит пытаться продавать кредитные продукты каждому потенциальному клиенту - банк не может себе этого позволить. Необходимо "нацелиться" на тех клиентов, продажа продуктов и услуг которым принесет реальную прибыль. В то же время нельзя забывать о рисках невозврата кредитных средств.
В отличие от кредитных организаций, не уделяющих должного внимания кредитному качеству заемщиков, наиболее надежные банки концентрируются на тех потенциальных заемщиках, которые отвечают их специфическим критериям продаж. Это означает, что они часто используют проверенную клиентскую базу, которая доступна сотрудникам банка.
Итак, на основании всестороннего анализа рынка кредитная организация определяет потенциальную долю, перспективные сегменты кредитования, а также целевых клиентов. Далее банк переходит к определению продуктовой линейки, которая будет в дальнейшем предлагаться его клиентам.
Определение и разработка продуктовой линейки
Анализ спектра банковских продуктов и услуг проводится с целью убедиться, что предложение банка является всеобъемлющим и конкурентоспособным. Понимание этого вопроса помогает сохранить текущие взаимоотношения с клиентами и привлечь новых клиентов. Ключ к успеху - разработка и предложение кредитных продуктов, охватывающих полный спектр услуг, по конкурентным ценам. Рассмотрим мероприятия, благодаря которым банк может улучшить продуктовую линейку в сфере кредитования.
1. Для выявления недостатков и пропусков в продуктовой линейке осуществляются сопоставление текущих предложений банка и ожиданий клиентов, сравнение пакетов продуктов и услуг, предлагаемых банками-конкурентами.
Классификаций кредитных продуктов довольно много. Продукты подразделяются по целевому характеру, технике предоставления, срокам выдачи, способам выдачи и погашения, видам залога, видам процентных ставок, способам взимания процентов и др.
Единого для всех банков набора кредитных продуктов не существует, поэтому их перечень определяет специфика финансовых потребностей клиента. Наиболее распространенные кредитные продукты для корпоративных клиентов и физических лиц (розничный сегмент) приведены в табл. 3.
Таблица 3
Виды кредитных продуктов
|
Корпоративные клиенты |
Физические лица |
|
Кредит. Кредитная линия (невозобновляемая и возобновляемая). Овердрафт. Банковская гарантия. Синдицированный кредит. Проектное финансирование. Лизинг. Факторинг. Коммерческая ипотека |
Потребительский кредит. Кредитные карты. Ипотечный кредит. Автокредит. Жилищный кредит (за исключением ипотечного кредита) |
Состав кредитных продуктов определяется кредитной организацией на основе целевых сегментов кредитования. Это означает, что у каждого коммерческого банка будет своя линейка кредитных продуктов.
На основании произведенной ранее сегментации, а также сравнительного анализа предложений других банков кредитная организация в случае необходимости корректирует продуктовую линейку для конкретных групп клиентов и целевых рынков.
Как правило, недостатки давно существующих на рынке продуктов уже выявлены и устранены, и такие продукты работают безупречно. В то же время в процессе общения со своими клиентами коммерческие банки могут обсудить возникающие у них потребности и выявить возможные варианты усовершенствования своего продукта.
2. Далее осуществляется обновление продуктовой линейки.
Как известно, рынок, на котором кредитная организация ведет конкурентную борьбу, претерпевает стремительные изменения. Одним из факторов роста продаж является внедрение новых банковских продуктов, ключевым моментом в разработке которых становится баланс доходности и рисков.
Изменения на рынке, как правило, сводятся к появлению новых способов использования продукта. Чаще всего новые кредитные продукты создаются на базе уже существующих путем модификации определенных параметров: сроков предоставления, видов обеспечения, уровня процентной ставки, порядка и способа погашения и др. Некоторые кредитные продукты создаются путем комбинирования нескольких самостоятельных банковских услуг.
Разработка успешного кредитного продукта зависит от многих факторов:
- своевременности внедрения;
- полного соответствия ожиданиям клиента;
- гибкости условий предоставления;
- наличия проработанной нормативно-правовой базы;
- возможности предоставления дополнительных услуг к кредитному продукту;
- высокой квалификации персонала.
Безусловно, одним из наиболее важных условий разработки успешного кредитного продукта является поиск интересной (желательно уникальной) идеи. Большое значение имеет оптимальное соотношение риска и доходности. Расширение продуктовой линейки при правильной маркетинговой стратегии позволит повысить объем продаж, укрепиться в занимаемой доле рынка и привлечь новых клиентов.
Разработка кредитной политики и утверждение бизнес-процессов
Следующий шаг после оценки эффективности предложений банка и определения продуктовой линейки - пересмотр кредитной политики и корректировка кредитного процесса.
Кредитная политика - одно из важнейших средств, определяющих кредитную деятельность банка.
Такая политика в первую очередь устанавливает стандарты кредитования и накладывает ограничения: она обеспечивает рамочную основу для достижения целевого качества активов и объемов прибыли, устанавливает приемлемые уровни риска и служит направляющим вектором для развития кредитной деятельности банка в соответствии с утвержденной стратегией. Также кредитная политика определяет стандарты формирования кредитного портфеля и принятия решений.
Кредитная политика может различаться по объему и степени детализации, а также полноте раскрываемой информации. Кроме того, некоторые аспекты политики могут меняться в зависимости от таких факторов, как географическое положение, экономические условия, персонал и др. Таким образом, не существует какого-то идеального формата кредитной политики: он должен быть адаптирован к потребностям конкретного банка, а объем информации, который она охватывает, а также ее детализация должны быть соизмеримы со сложностью кредитной деятельности банка.
В то же время кредитная политика должна быть разработана и утверждена для каждой кредитной организации вне зависимости от ее размера, поскольку она обеспечивает реалистичное позиционирование коммерческого банка в части риск-аппетита, а также уровня желаемой доходности. Это необходимо для того, чтобы обеспечить широкие возможности для бизнеса, не теряя при этом контроль за кредитным риском.
Кредитная политика должна позволять банку достичь целевого объема портфеля и объема продаж, а также оперативно реагировать на изменяющиеся рыночные условия. Ограничения, устанавливаемые банком, не должны быть настолько консервативными, что незначительные изменения сразу привели бы к их нарушению. В то же время они не должны быть минимальными, чтобы обеспечить практический эффект в части контроля рисков.
Кредитная политика должна быть эффективным инструментом управления риском. В ней необходимо четко определить ответственность сторон, вовлеченных в процесс кредитования. Например, утверждаются система полномочий на принятие решений (в т.ч. по случаям арбитража при отсутствии единого мнения об одобрении кредита клиенту), процедура рассмотрения кредитной заявки и присвоения рейтинга заемщику.
Сотрудники банка должны знать, чего от них ожидает топ-менеджмент. Когда текст политики расплывчат, кредитные стандарты могут быть не ясны и ни одна ситуация не может рассматриваться как исключение. Например, если в документе говорится, что банк может кредитовать налаженный бизнес, то почти любая компания может претендовать на получение кредита. Однако когда устанавливаются конкретные ограничения (прибыльность деятельности заемщика на протяжении определенного периода, опыт сотрудничества с банком и др.), такое содержательное описание более применимо.
Когда политика является слишком жесткой, исключения из ее положений постепенно становятся правилом, и тем самым снижается эффективность политики. Поэтому устанавливаемые ограничения должны быть настолько важными и четкими, чтобы можно было выделить специфические критерии (например, ситуации, когда применимы ограничения, и т.д.). В то же время, если существует возможность несоблюдения кредитной политики без четкого обоснования, документ можно рассматривать как недостаточно проработанный.
Кредитная политика должна периодически пересматриваться и уточняться в соответствии с изменениями в части стратегического направления развития банка, риск-аппетита или рыночных условий. Также должны учитываться изменения организационной структуры банка, объемов и сложности кредитных операций, возможностей и навыков кредитования у персонала, качества кредитного портфеля и целевого уровня рентабельности.
Хотя по форме и содержанию кредитная политика и ее ограничения могут варьироваться в разных банках, некоторые составляющие должны обязательно присутствовать:
- полномочия на принятие решений;
- ограничения по совокупной величине кредитов и обязательств;
- приоритетные виды и сегменты кредитования;
- распределение кредитного портфеля по видам кредитования и типам кредитных продуктов;
- географические лимиты (страновые, региональные и т.д.);
- форматы кредитной заявки по всем сегментам кредитования;
- критерии оценки рисков;
- требования к обеспечению кредитов;
- требования к ценообразованию и марже;
- стандарты кредитной документации;
- методики создания резервов;
- требования к отчетности.
Следует отметить, что любые административные требования при предоставлении кредитов должны быть учтены и указаны в кредитной политике банка. Также процедуры должны обеспечить соблюдение всех действующих законодательных актов.
Важным аспектом формирования качественного кредитного портфеля является кредитный процесс, поскольку его эффективность также влияет на рост продаж. Когда система риск-менеджмента кредитной организации хорошо развита, то и качество кредитного портфеля будет высоким.
Каждый процесс одобрения кредита должен предусматривать достаточный уровень контроля для обеспечения приемлемого кредитного качества заемщиков. Этот процесс должен быть совместим с кредитной политикой банка, риск-профилем и возможностями. Кроме того, кредитный процесс должен устанавливать ответственность за принятые решения.
Каждый способ одобрения кредита имеет свои сильные и слабые стороны. Решение, принятое кредитным комитетом, как правило, наиболее оптимальное, так как принимается коллективно. Однако это может несколько уменьшить подотчетность лиц и часто замедляет процесс принятия окончательного решения.
Индивидуальная система полномочий обеспечивает большую оперативность и четко определяет ответственность, но может увеличить уровень кредитного риска, если объем знаний и опыта уполномоченного лица недостаточен.
Некоторые банки используют совместные системы полномочий, сочетающие в себе элементы обеих указанных систем. Участие независимого уполномоченного лица, основная цель которого - повышение качества процесса (такие полномочия могут быть предоставлены кредитному аналитику или риск-контролеру), может сделать процесс одобрения кредитов более объективным.
Эффективный кредитный процесс устанавливает минимальные требования к информации и анализу, на основании которых будет принято решение о кредитовании. Эти требования включают рекомендации относительно документов, необходимых для установления нового лимита кредитования, продления срока и увеличения лимитов для текущих заемщиков, а также изменения условий ранее утвержденных лимитов.
Как правило, стандарты анализа информации в части выдачи кредитов юридическим лицам должны включать:
- финансовый анализ, в том числе анализ текущих и исторических данных финансовой отчетности, прогноз бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах и движения денежных средств, когда это применимо;
- определение обеспечения кредита и оценку его стоимости;
- характеристику возможности поддержки компании;
- краткое описание заемщика и историю взаимоотношений с ним;
- условия кредитования;
- данные о доходности по текущим и планируемым операциям;
- планируемые ковенанты и другие требования (в т.ч. по предоставлению информации);
- исключения из кредитной политики, их обоснование и способы покрытия дополнительных рисков;
- информацию о концентрации кредитования;
- предлагаемый рейтинг заемщика.
Процесс одобрения потребительских кредитов может быть более гибким, но он должен подразумевать достаточный объем информации для принятия решения, в том числе (когда это применимо) скоринговые показатели.
Кредитный процесс должен обеспечить существование надежной, эффективной и рациональной системы обслуживания клиентов. Перепроектирование бизнес-процессов является ключом к оптимизации и ускорению согласования принятого решения о выдаче кредита.
Приведем рекомендации по улучшению кредитного процесса для всех сегментов кредитования:
- следует убедиться, что у банка имеются все необходимые средства и реализуются все процедуры для поддержки приемлемого уровня рентабельности и ценообразования;
- следует сформировать кросс-функциональную команду из подразделений, осуществляющих кредитные операции (кредитный анализ, оформление кредитов, кредитное администрирование), служб риск-менеджмента и комплаенс-контроля для выявления проблемных мест в кредитном процессе, а также поиска источников его улучшения;
- необходимо исключить дублирующие функции и обязанности персонала. Оставшиеся задачи рационализируются путем утверждения эффективной организационной структуры, применения современных информационных технологий, обучения персонала;
- перед внедрением изменений для дальнейшего совершенствования процессов необходимо их протестировать в контролируемой среде;
- необходимо пересмотреть систему отчетов для каждого подразделения, чтобы обеспечить контроль производительности на всех этапах кредитного процесса.
Эти рекомендации позволят ускорить цикл кредитного процесса, что скажется на качестве обслуживания клиентов; в результате могут быть увеличены продажи и привлечены новые клиенты.
Переориентирование персонала
Кредитной организации для максимизации своего рыночного потенциала необходимо обеспечить персональный контакт сотрудников с клиентами. Для этого сотрудники должны обладать всеми необходимыми навыками и грамотно выполнять свои обязанности. Важно, чтобы персонал развивался вместе с развитием бизнеса.
Некоторые рекомендации по переориентированию персонала:
1) изучается уровень укомплектованности персоналом в сфере кредитования. Этот уровень должен быть сопоставим со сложностью и уровнем риска кредитного портфеля. Также необходимо оценить уровень текучести кадров и ее влияние на кредитный риск-менеджмент. В случае выявления пробелов следует набрать новых сотрудников.
Кроме того, важно правильно оценить среднюю нагрузку на сотрудников и в случае необходимости перераспределить ее;
2) определяется, обеспечивает ли применяемая в банке программа обучения улучшение навыков сотрудников. Ключевые моменты, на которые стоит обратить внимание:
- тематический охват и количество предлагаемых курсов;
- структура программы обучения;
- содержание курса и качество инструкторов;
- контроль понимания материала (тестирование);
- материалы курса.
Особый акцент нужно сделать на усилении профессиональных компетенций в сфере продаж. Это может потребовать оценки способностей сотрудников и создания специальных программ обучения для дальнейшего профессионального развития. Кроме того, назначение сотрудников на должности, которые в наибольшей степени соответствуют их способностям, содействует успеху банка.
Первоначально необходимо провести тренинг по ознакомлению с изменениями в бизнес-стратегиях и процессах, а также продуктовой линейке, провести интервью с банковскими работниками, чтобы определить, обладают ли они пониманием кредитной культуры;
3) определяются периодичность проведения оценки персонала и критерии такой оценки. Кроме того, важно обеспечить систему контроля, а также снизить вероятность конфликта интересов. В то же время уровень контроля и оценки персонала должен быть разумным;
4) на основании результатов оценки эффективности деятельности персонала определяется система компенсации. Она должна быть последовательна и сопоставима с системами конкурентов.
Методы стимулирования продаж для сотрудников кредитных подразделений
Рассмотрим, какие методы и инструменты стимулирования продаж могут быть использованы для сотрудников кредитных подразделений.
1. Начать необходимо с баз данных. Использование этой информации поможет сосредоточиться на наиболее вероятных респондентах. Нужно определить тех потенциальных клиентов, которые с большей вероятностью будут заинтересованы в предложении банка, и сконцентрироваться на общении с ними. Это простой, но очень важный первый шаг.
2. Оправдывайте ожидания клиентов. Убедитесь, что ваше предложение является индивидуальным и конкретным. Еще раз отметим, что использование данных существенно важно. Следует заранее подготовить ответы на все возможные вопросы клиентов: какую сумму кредита вы можете мне предложить? каким будет мой новый платеж? как я могу рефинансировать свой заем? Правильно ответив на эти и другие вопросы, банк может рассчитывать на привлечение клиента.
3. Не бойтесь повторять звонки, рассылки и напоминания по электронной почте. Возможно, клиент нуждается в вашем предложении именно сейчас. Расширить клиентскую базу можно путем проведения рекламной кампании с предоставлением бесплатных информационных брошюр, использованием баннеров (в т.ч. в сети Интернет), плакатов и пр. Применение нескольких способов рекламы позволяет расширить распространение информации.
4. Привлекайте клиентов при помощи акций и уникальных предложений, когда это уместно. Например, можно предложить льготный период без каких-либо платежей или выпуск дополнительной кредитной карты. В то же время не стоит использовать этот прием в качестве основного бизнес-драйвера.
5. Использование передовых информационных технологий также влияет на рост продаж. Не стоит вести себя так, будто банк собирается продать продукт или услугу и сразу же исчезнуть, в то время как сотрудникам известно, что клиенту понадобится обширная техническая поддержка продукта.
Важно обеспечить онлайн-обслуживание клиентов и обучение для них, если это потребуется. Следует заранее сообщать клиенту о предлагаемых банком обучающих и сервисных программах, выделив на реализацию этих программ необходимый персонал. Нужно внести соответствующие статьи расходов в бюджет и определить цену такого предложения.
В качестве инструментов можно использовать интернет-сайт кредитной организации, специализированные банковские порталы и форумы, QR-коды и т.д. Клиентам также будет удобно взаимодействовать с банком через приложения для смартфонов, поэтому важно использовать и развивать это направление банковских услуг.
Также актуальным и эффективным является использование технологических информационных систем, таких как CRM (Customer Relationship Management - система управления взаимоотношениями с клиентами), СПАРК (система профессионального анализа рынков и компаний) и др. Для банков очевидны преимущества интеграции технологий с целью повышения уровня обслуживания клиентов, имеющих одинаковую информацию по всем каналам.
Анализ и мониторинг предыдущих мероприятий
Для постоянного контроля объемов продаж кредитная организация должна проводить мониторинг всех мероприятий, описанных в предыдущих разделах. Важно убедиться, что меры, подготовленные на основе анализа ситуации на рынке, изменений продуктовой линейки, перепроектирования бизнес-процессов и переориентации персонала, применяются на практике и усилены с помощью необходимых ресурсов и стимулов.
Отметим те моменты, на которых кредитной организации стоит сконцентрироваться при проведении мониторинга:
- подготавливаемая в рамках контроля отчетность должна содержать информацию о результатах всех проводимых изменений;
- поставленные цели и применяемые методы стимулирования продаж должны быть эффективны для достижения сбалансированных показателей роста кредитного портфеля, его качества и доходности;
- руководители и специалисты филиалов, отделений и других подразделений банка часто затрачивают большие усилия на обработку запросов и анализ кредитных заявок. Это затрудняет поиск новых возможностей для продаж, поскольку на такой поиск просто не остается времени. Решением проблемы, на наш взгляд, может стать создание специальных поисковых подразделений. Это поможет обеспечить более быстрое расширение бизнеса, особенно в розничном сегменте и кредитовании малых и средних предприятий;
- выполнение каждым сотрудником планов продаж также должно контролироваться. Поддержка процесса продаж с дополнительным контролем обеспечивает прогресс на пути достижения новых целей и задач, а также позволяет оперативно реагировать на ухудшение показателей деятельности. Однако не стоит забывать, что плановые показатели должны быть реальными и не должны искусственно завышаться.
Выводы
В непростые для экономики времена все меньше клиентов стремятся получить кредит. Таким образом, кредитные организации должны сами обратиться к потенциальным заемщикам.
Продажи кредитных продуктов - ключевой драйвер банковского дохода. При этом вне зависимости от экономической активности контрагентов доступность кредитов будет опережать требования к качеству заемщиков. В сегодняшних условиях эта ситуация усугубляется.
Для полноценного роста кредитного портфеля и объемов продаж необходимо сконцентрироваться на всех пяти рассмотренных мероприятиях. Если кредитная организация основательно подойдет к их реализации, она сможет увеличить объемы продаж в большей степени, чем ее конкуренты, что в целом повысит ее эффективность.