Вывод на рынок нового продукта - всегда вызов. Автор предлагает технологию, которая позволяет посмотреть на продукт глазами клиента, начиная от создания продукта и заканчивая его сопровождением. Как он впишется в существующую линейку, будет ли конкурентоспособен на фоне предложений других банков? Как банку выстроить свою собственную концепцию клиентоориентированности и на что могут повлиять сотрудники отделений и центрального офиса?

Сегодня розничный рынок финансовых услуг является довольно зрелым, сегментированным и относительно насыщен предложением услуг. С другой стороны, стагнация заставляет банки искать новые пути к клиенту и аргументы в борьбе за него. В наиболее сложной ситуации оказались средние негосударственные банки, которые не могут рассчитывать на широкий доступ к дешевым финансовым ресурсам и не имеют сильно диверсифицированной клиентской базы. Поэтому "упор на качество обслуживания" выглядит едва ли не единственным бесспорным решением - вот только представление о качестве у клиентов разное, а высокая себестоимость качества иногда может быть неоправданной.

 

Банковский продукт: "как посравнить да посмотреть век нынешний и век минувший"

 

Традиционный взгляд банка на продукт заключается в выборе одного из базовых финансовых инструментов (депозита, счета до востребования, потребительского кредита и т.п.) и дальнейшем определении его параметров и набора дополнительных сервисов. При методичном, традиционном подходе банк принимает во внимание следующие аспекты.

1. Соответствие продукта стратегии на самом верхнем, "принципиальном" уровне: например, если банк принципиально не занимается некарточными кредитными продуктами, то ему будет проще "завернуть" любой кредитный продукт в карточную упаковку или отказаться от него, чем создавать продукт с нуля. Если банк до сих пор был ориентирован на зарплатных клиентов, то попытка кредитовать клиентов "с улицы" также противоречит стратегии: это потребует совершенно иных подходов к скорингу и управлению кредитным риском.

2. Соответствие финансовых параметров продукта (т.е. процентных ставок, размера комиссий и штрафов) политике банка и современным рыночным условиям. Соответствие рыночным условиям при этом рассматривается как некоторый залог того, что продукт будет востребован клиентами.

3. Себестоимость процесса продаж и сопровождения продукта: она должна быть управляемой и приемлемой (т.е. финансовый результат по продукту, во-первых, может быть спрогнозирован, а во-вторых, будет находиться в ожидаемых рамках).

4. Соответствие правовой базе от момента продвижения продукта до формирования отчетности по нему. В конечном итоге это означает, что правовые и регулятивные риски по продукту будут приемлемыми: рекламные объявления не придется переделывать, комиссии не придется возвращать клиентам, отчетность будет формироваться вовремя и корректным образом.

5. Влияние продукта на лояльность клиента: в лучшем случае рассматривается с точки зрения того, как "не сделать хуже, чем было, и хуже, чем у прямых конкурентов". Себестоимость каждого продукта рассматривается отдельно; ценность клиента в целом и технология увеличения доли кошелька клиента, в том числе продажа ему дополнительных продуктов, воспринимаются как "в принципе интересные идеи", но не практические аргументы и шаги при создании продукта.

Вся представленная выше картина на самом деле позволяет создать полноценный продуктовый ряд, который, однако, весьма опосредованно учитывает клиентский взгляд на продукт.

Мы предполагаем, что качество, с точки зрения клиента, складывается из нескольких компонентов:

- соответствие финансовых услуг нефинансовым потребностям клиента - иначе говоря, позволяет ли кредит приобрести товар или услугу, на которые был нацелен клиент;

- соответствие ожиданиям клиента, сформированным как ранее доступной информацией, так и информацией, полученной при сознательном ее сборе. Банк может не только соответствовать ожиданиям клиента, но и превосходить их: например, при средних ставках 20 - 22% предложить 19,5%;

- соответствие обещаниям конкретного банка (например, "рассмотрение заявки за 1 час" или "кредит без справки о доходах"). Обещания могут быть сделаны и в виде рекламы, и в виде договора, и в виде заявления конкретного менеджера;

- информационный комфорт в ходе заключения договора и обслуживания. Это означает, что клиент имеет и вовремя получает достаточную для себя информацию в удобном формате; он не сталкивается с "умолчанием", не вынужден "выискивать ответы на каверзные вопросы" и в то же время не оказывается под давлением малопонятных для него факторов и аргументов (например, при сравнении показателей качества управления инвестиционным портфелем);

- и наконец, интегрированность банковского продукта в повседневную жизнь клиента. Банк должен давать каждому человеку возможность сохранять привычную для него роль: "ведомого" (ожидающего от банка консультаций по выбору продукта и помощи в его оформлении) или "ведущего" (активного и компетентного клиента, имеющего четко сформулированные интересы и добивающегося от банка качественного обслуживания). Банку нужно позволить клиенту принять решение так, как привычно самому клиенту: сразу, после какого-то события (например, получения бонуса) или посоветовавшись с друзьями.

Ставший уже классическим взгляд на покупку продукта клиентом включает следующие шаги:

1) осознание клиентом проблемы или потребности;

2) поиск дополнительной информации о способах решения проблемы/удовлетворения потребности;

3) оценка альтернативных, доступных клиенту вариантов;

4) разрешение сомнений;

5) решение о покупке и собственно совершение покупки;

6) реакция на покупку.

Представляется, что данная модель при всей своей универсальности не учитывает двух аспектов:

1) быстрое развитие технологий, прежде всего информационных и финансовых, вследствие чего клиент не успевает по своим обычным информационным каналам получать информацию о новых возможностях: бесконтактных платежах, управлении счетами в разных банках через один интерфейс, инвестиционных продуктах с небольшой суммой входа, электронных кошельках и т.п.;

2) специфическую, довольно ограниченную коммуникацию между банком и клиентом. Клиент не знает, какие продукты ему доступны (чтобы узнать о возможной сумме кредита, он должен подать заявку), то есть не знает о своих возможностях, в то время как банк не знает о его потребностях. Банк может только "смутно догадываться" о них на основе анализа движения средств по счетам и картам клиента, однако задача извлечения всей полезной информации из этого массива данных - скорее ближайшая перспектива (Big Data), чем сегодняшний день.

Посмотрим еще раз на банковский продукт глазами клиента:

- клиент имеет потребность - как правило, вообще не связанную с финансовыми услугами, а не "желание купить финансовый продукт". Финансовый продукт является лишь одним из возможных способов удовлетворения этой потребности. В этом смысле показателен опыт так называемых "автомобильных банков", специализирующихся на автокредитовании для конкретных марок и производителей: выбор конфигурации автомобиля и выбор параметров автокредита, по сути, объединены в один процесс: если средств не хватает, то можно изменить конфигурацию; если какой-то модели нет в наличии, то автокредит должен позволить купить другую, альтернативную;

- выше мы говорили об информационном дефиците как важной особенности взаимоотношений банка и клиента. Поэтому важно, какими источниками информации пользуется клиент. Это могут быть адресные предложения банка, советы друзей, реклама банка, сравнения в обзорах/Интернете, сайт банка, информация в отделении;

- sale-менеджеры в B2B уделяют большое внимание тому, каким образом их клиенты выбирают поставщика и совершают покупку. Однако и в рознице все не так просто: разные клиенты принимают решения о покупке разными способами. При принятии решения клиент учитывает различные факторы, однако полноценное формальное сравнение он проводит редко. Для большинства простых продуктов речь идет максимум о двух-трех критериях, среди которых: показатели (процентная ставка), чужой "независимый" опыт (источником которого все чаще является Интернет), рекомендации специалистов/рейтинги, советы друзей (пользующихся авторитетом именно как "понимающие в банках/финансах" или имеющих схожие ценности), следование личному примеру или социальным образам, а также принцип "купить только у своего банка" и "гигиенические" факторы (банковский офис возле работы/дома или удобный интернет-банк). Важно, что совокупность этих факторов зависит как от продукта, так и от социальной группы и сегмента клиента.

Можно сформулировать целый ряд различных моделей принятия решения о покупке (табл. 1).

 

Таблица 1

 

Модель выбора финансового продукта

 

Модель	Описание	Пример продукта
Рациональный выбор	Затрачиваемые время и усилия зависят от сложности и важности решения	Для срочной оплаты услуг мобильной связи выбирается наиболее доступный провайдер вне зависимости от комиссии. Для безналичной оплаты туристической путевки выбирается банк из числа уже известных клиенту, с небольшой комиссией, предоставляющий подтверждение операции ("бумажный документ"). Страхование выезжающих за границу на стандартных условиях (выбор по принципу "свой банк" или "рекомендация туроператора")
Импульсивная покупка	Быстро и без детального сравнения	Покупка кредитной карты в торговом центре. POS-кредит. Небольшие вложения в высокорискованные продукты (форекс)
Социальный выбор	Клиент общается с другими людьми (лично, в социальных сетях и т.д.) в процессе выбора, для получения их отзывов, оценок, советов	Автострахование (каско). Дополнительное медицинское страхование
Коллегиальный выбор	Решение принимается совместно, так как затрагивает других людей (например, членов семьи)	Ипотечный кредит. Долгосрочные инвестиции (ПИФ, депозит), влияющие на структуру бюджета семьи
Расчетливый выбор	Клиент формализует и сравнивает по возможности все формальные показатели	Брокерское обслуживание. Дебетовая (кредитная) карта
Скрупулезный выбор	Клиент специально собирает дополнительную информацию о банке (провайдере финансовых услуг) из различных источников	Долгосрочные инвестиции (недвижимость, доверительное управление)

 

Важно отметить, что в условиях явной асимметрии информации клиент может приступить к выбору продукта с некоторыми начальными представлениями о качестве, однако в ходе сбора информации и выбора эти представления могут измениться: клиент может узнать о новых свойствах продукта, которые он посчитает важными.

Процесс продажи, удобный для клиента

 

Сформулируем основные принципы, которые должны позволить организовать продажи так, чтобы клиенту захотелось купить банковский продукт.

1. Информировать клиента вовремя. Понятие "вовремя" означает предоставление информации при возникновении возможности (у клиента увеличился доход, он может инвестировать часть средств или получить больший размер лимита по карте) или при первичном возникновении потребности (планирование больших покупок).

2. Предоставлять информацию, необходимую для принятия решения. В частности, клиент должен наглядно увидеть различия продуктов со своей точки зрения: различные сроки кредитования при одинаковой сумме - это на языке клиента возможность или невозможность выплатить кредит до определенного срока и соответствующий размер ежемесячного платежа. Информация, необходимая для принятия решения, включает также требования к самому клиенту - например, подтверждение дохода или иные документы. Если клиент привлекает к принятию решения других лиц, то он должен иметь возможность легко поделиться с ними информацией, будь то печатный проспект, адресный e-mail или информация с сайта банка.

3. Помогать принять решение, например рекомендовать обратиться за советом; предлагать инструменты для сравнения и простые инструменты финансового планирования (в т.ч. на сайте); рекомендовать следующий шаг ("Подумайте и приходите к нам после следующей зарплаты, но не позднее определенного числа, так как срок действия предложения ограничен").

4. Предвидеть возможные сложные случаи и консультировать в случае исключений. Что делать, если клиент "не дотягивает по критериям"? Если паспорт клиента сейчас находится на переоформлении? И так далее. Ответы на самые частые вопросы должны быть доступны клиенту (например, на сайте и в раздаточном материале), а сценариям действий в прочих ситуациях должны быть обучены сотрудники.

На каких этапах надо учитывать взгляд клиента? Очевидно, непосредственно в беседе с ним при продаже ему продукта, однако этого явно недостаточно: к этому моменту продукт уже "таков, каков родился", и не только изменить его, но и просто сделать для клиента более удобную информационную листовку уже нельзя. Взгляд клиента следует учитывать на всех этапах разработки, а поскольку клиент сам никогда не присутствует лично на банковской "кухне" (даже если и проводятся специализированные исследования с участием клиентов), необходимо сформулировать клиентский взгляд и описать его. Один из возможных вариантов - это описание в виде персонажей, то есть вымышленных лиц (представляющих себя лично или организации), которые имеют конкретные характеристики: социально-демографическое положение, характер, потребности и возможности, предпочтения относительно способов коммуникации и т.п. Описание может также включать предположения о численности такого сегмента и его доле в клиентской базе, которые могут подтверждаться, не подтверждаться или уточняться.

Первичные гипотезы относительно персонажей могут быть сформулированы на основе анализа социальных сетей, опроса экспертов и знакомых, коротких анкет (1 - 2 вопроса) в момент выполнения операций с регистрацией результатов в информационной системе.

Следующим шагом может быть анализ собственной клиентской базы: каких предпочтений и действий мы ожидаем от наших персонажей при существующем продуктовом ряде, какова доля таких персонажей среди наших клиентов, какими каналами они пользуются.

Только после этого разумно переходить к развернутым опросам и фокус-группам.

По итогам всех шагов и даже после запуска продуктов следует поддерживать и обновлять описание персонажей - такой инструмент позволит клиенту, пусть и вымышленному, участвовать в разработке продукта на всех стадиях.

 

Клиентоориентированность: конструктор или адресный продукт?

 

Современные информационные системы позволяют "накрутить" в одном банковском продукте множество опций и при необходимости связать с ними соответствующие тарифы и комиссии. Насколько оправданно отдавать такой конструктор в руки клиента?

Избыточный набор опций несет за собой целый ворох задач, превращающихся в проблемы: прежде всего это дополнительные затраты на разработку, тестирование, сопровождение и обработку инцидентов. Подобная "безграничная клиентоориентированность" в итоге может обернуться неуправляемостью, несоблюдением стандартов качества, правовыми рисками и неоправданно высокой себестоимостью.

Поэтому рекомендуемый универсальный подход может заключаться в следующем:

- формируются стандартные продукты с ограниченным набором опций, при этом опции в разных продуктах могут быть различными;

- к каждому продукту может прилагаться набор дополнительных платных опций, которые клиент будет подключать осознанно (например, SMS-информирование по крупным платежам с пластиковой карты на дополнительный номер мобильного телефона);

- продукт-конструктор также может быть предложен клиентам, но при этом надо ориентироваться на достаточно подготовленных клиентов: например, предоставлять депозит-конструктор только в интернет-банке с высоким минимальным размером вклада.

В зависимости от стратегии модели клиентоориентированности могут быть принципиально разными (табл. 2).

 

Таблица 2

 

Варианты клиентоориентированности

 

Модель клиентоориентированности	Пример
Индивидуальный подход: идеальный банк для каждого ценного клиента	Private Banking, обслуживание крупнейших корпоративных клиентов
Сегментация: удобный банк для типичного клиента	Банк, ориентированный на обслуживание лиц пенсионного возраста (преимущественно в отделениях)
Low cost: минимум сервиса при низких тарифах	Дистанционный банк, ориентированный на расчетно-кассовое обслуживание и пластиковые карты (только микрокредитование без полноценных кредитных продуктов)
Ключевое преимущество: лидер по ключевому параметру продукта	Пластиковые карты: бесплатное снятие наличных, в том числе в "чужих" банкоматах (при этом прочие услуги, в т.ч. по картам, могут быть платными и стоить дороже, чем у конкурентов). Простое управление кредитом: дистанционное изменение даты ежемесячного платежа, автоматическое досрочное частичное и полное погашение
Уникальный продукт, адресованный определенной группе клиентов	Комплексное сопровождение малого бизнеса и микробизнеса. Страхование недвижимости: риски, связанные с арендой (ущерб, нанесенный арендатором) и несдачей в аренду (коммерческий риск)
Уровни сервиса: различные сегменты с различными тарифами и формами обслуживания	Создание отдельных сетей офисов для обслуживания клиентов Private Banking и VIP (affluent-сегмент). Линейка премиальных тарифов

 

В качестве примера рассмотрим два депозитных продукта. Выбор пал на депозиты, поскольку, с одной стороны, это более простой продукт, чем кредит, а с другой - именно здесь более явно будут выделяться различные опции, адресованные разным сегментам. Два продукта, описанные в табл. 3, являются условными прототипами.

 

Таблица 3

 

Депозиты-прототипы для разных сегментов

 

Параметры продукта	Депозит "Пенсионный московский"	Депозит "Поколение XXI"
1	2	3
Специфика клиента	Возраст клиента - 60 - 75 лет. Клиенты по традиции обслуживаются в отделении, хотя некоторым из них "трудно ходить". Клиент имеет карточку и получает на нее пенсию, но пользуется ею для снятия всех денег. До 25% дохода откладывает (сберегает) на "ремонт, отдых, лечение, внуков и черный день"	Молодой "зарплатный" клиент со стабильной зарплатой, может (но пока не умеет) делать небольшие накопления; не имеет большой кредитной нагрузки, активно пользуется карточкой и ДБО, ведет мобильный образ жизни
Особенности коммуникации с клиентом	Получает информацию в отделении или по почте. При рассылке по почте необходимо описать все документы, которые надо иметь клиенту, и сделать необязательную дополнительную форму для заявки на депозит (чтобы ускорить коммуникацию в отделении). Информация, представленная в отделении: крупный шрифт, примеры расчетов для конкретных сумм и форма заявки на депозит (которую можно взять с собой, подумать дома и выбрать продукт)	Продвижение продукта: банкоматы, ДБО (приоритет - мобильный банкинг), SMS, плагин в социальных сетях
Специфика продукта и дополнительный функционал	Калькуляторы у операциониста: - какая сумма накопится к разным срокам при заданной сумме вложения; - сколько надо вложить и пополнять, чтобы получить требуемую сумму. Операционист должен видеть пенсионные поступления и использовать в качестве параметра регулярного пополнения депозита определенный процент от пенсии данного конкретного лица. В калькуляторе в качестве первоначального вложения можно учитывать перечисления остатков (части остатков) с уже имеющихся счетов клиента, причем нескольких и в разных валютах (с автоматической конвертацией). При формировании депозита из разных источников (счетов) все перечисления оформляются одним распоряжением, подписываемым клиентом	Калькуляторы в дистанционном банковском сервисе, в отделении, в банкомате: - сколько нужно вложить и откладывать, чтобы получить заданную сумму к определенному сроку; - сколько можно получить к определенному сроку при заданных параметрах вложения. Калькулятор с расчетом в иностранной валюте ("сколько это будет в долларах/евро по текущему курсу"). Открытие депозита в отделении, в дистанционном банковском сервисе или в банкомате. При открытии в банкомате деньги зачисляются cash-in или с карты. При открытии в отделении или в дистанционном банковском сервисе можно открыть депозит "сразу" без зачисления денег и указать, что зачисление производится из первого поступления на счет карты. Специфика депозита: - автоматические дополнительные взносы из зарплаты (настраивается сумма, в т.ч. заданный процент от зарплаты);
		- досрочное расторжение на хороших условиях при извещении за большой (но досрочный) период времени; - возможность изменения срока в любую сторону без расторжения договора; - возможность дополнительных взносов через различные каналы: наличными через сеть терминалов, ДБО, отделение; - автоматическое повышение процентов при увеличении суммы вклада; - проценты: капитализация, перечисление на карту или перечисление определенному получателю платежей (например, в качестве оплаты мобильной связи)
Дополнительные параметры и сервисы	Продажа по телефону по своей клиентской базе (клиенты, у которых есть действующий счет и (или) которые были вкладчиками в течение последних двух лет). Символические призы при открытии на сумму больше определенной с возможностью выбрать один из двух-трех вариантов приза (при всех преимуществах выбора есть значительный минус для банка - сложность логистики разных призов). Телефонный звонок (напоминание) за некоторое время до окончания срока. По договору могут быть настроены: - автоматическое перечисление части пенсии на депозит (регулярное пополнение); - проценты - капитализация или перечисление на счет; проценты и депозит могут перечисляться на свой счет, счет третьего лица или новую выпускаемую карту для третьего лица ("для внука"); - частичное снятие депозита (не более заданной при открытии суммы - "резерв на экстренные ситуации"). Может осуществляться в отделении или по телефонному звонку с перечислением на карту; - партнерские программы (скидки): стоматология, недорогой санаторный отдых, товары для детей	Возможность выбрать при открытии депозита цель накопления - покупку у партнера банка (торгово-сервисное предприятие). При этом информация передается партнеру и может выдаваться виртуальная бонусная карточка/купон партнера. При достижении суммы на депозите - извещение клиента о "достижении цели". Дополнительные бонусы: страховка для выезжающих за границу на льготных условиях, бесплатная версия финансового планировщика (PFM как расширение функции ДБО), бесплатный вебинар по финансовому планированию и инвестированию

 

Роль банковского отделения в повышении клиентоориентированности

 

На протяжении всей статьи мы проводили идею о том, что клиентоориентированность должна закладываться еще на этапе проектирования продукта. Какова же роль отделения при таком "фундаментальном" подходе к клиентоориентированности? На что могут повлиять сотрудники сети?

Во-первых, это квалифицированная обратная связь в адрес разработчиков продуктов, так как именно отделение взаимодействует с клиентами. Офис банка является тем уровнем, на котором можно и нужно собирать информацию о способах выбора клиентами продуктов, удобстве и неудобстве продуктов, сложностях и нестандартных ситуациях. Сбор подобной информации в интернет-банке тоже возможен, но требует совсем другого анализа, и в итоге мы получим информацию скорее о следствиях, чем о причинах. Только на уровне офиса мы можем задать клиенту вместо набившего оскомину вопроса "Как вы о нас узнали?" (который тем более теряет свою актуальность при работе с собственной клиентской базой) вопрос "Почему вы выбрали именно этот продукт?". Современные технологии уже позволяют анализировать полнотекстовый ответ на этот вопрос, поскольку типизация ответов и возложение на операциониста ответственности за интерпретацию ответов могут привести к большому искажению информации.

Во-вторых, это участие в разработке тех бизнес-процессов и операций, которые непосредственно затрагивают отделение: форм различных информационных материалов, сценариев работы калькуляторов, сценариев разговора с клиентами.

В-третьих, это "тюнинг" на уровне отделения уже созданных продуктов, прежде всего в части внутренней логистики и сценариев работы отделения.

 

Выводы

 

Будущее банков - в развитии омниканальности, отказе от бумажного документооборота, четком определении своего места на рынке и реализации своей собственной концепции клиентоориентированности. Мы не можем ожидать, что несколько сотен российских банков в течение считанных месяцев совершат такой переход в новое качество. Однако жесткие условия конкуренции, которые навязаны, с одной стороны, крупными государственными розничными банками, а с другой - инновационными высокотехнологичными дистанционными проектами, заставляют "середняков" поторапливаться.