Управляем изменениями в бюджетной организации

Дата публикации: 
04.07.2014

управление

Задачи, которые сегодня стоят перед бюджетным сектором, побуждают учреждения меняться. Повышение качества услуг, перестройка организационной структуры, усовершенствование системы оплаты труда - все эти процессы выходят за рамки текущей деятельности учреждений. Однако, начиная преобразования и стремясь вывести свое учреждение на новый уровень, руководители могут забывать, что непродуманные перемены таят в себе немало опасностей. Где кроются основные проблемы? Как миновать препятствия или минимизировать последствия уже возникших трудностей?

Что такое развитие?

Любая организация проходит традиционные стадии развития: создание, становление, различные фазы роста, реализация новых возможностей. На каждом этапе руководитель должен успеть отреагировать на происходящие изменения, то есть уметь ими управлять. В этих случаях от первого лица учреждения потребуются иные управленческие навыки, нежели те, что применяются в текущей деятельности.

Но что именно следует понимать под развитием?

Во-первых, под это определение подпадают запуск новых проектов, значительно отличающихся от всей предыдущей деятельности организации, и разработка нового продукта. К примеру, учреждение создает систему дополнительных платных услуг, которые отличны от предоставляемых в рамках государственного или муниципального задания, или организует масштабную конференцию, рассчитанную на специалистов "родной" отрасли.

Во-вторых, к развитию относится увеличение эффективности существующих рабочих процессов. В частности, действия руководителя по повышению качества услуг организации - как раз и есть управление изменениями, которое охватывает различные стороны деятельности учреждения, от выстраивания более рационального процесса предоставления услуг до системы мотивации персонала.

В-третьих, это разработка и уточнение стратегии. Когда организация уже достигла поставленных ранее целей, перед ней опять встает вопрос: куда двигаться дальше? И если новые цели предполагают существенные изменения (например, для учреждения становятся актуальными сокращение издержек, более рациональное расходование имеющихся средств или повышение доходной части), руководителю потребуется "спустить" эту стратегию с уровня оформленного документа до уровня рядового сотрудника. Ведь только так стратегическое видение управленца может быть реализовано на практике.

В-четвертых, преобразования необходимы при развитии трудового коллектива учреждения, и этому направлению органы власти сейчас уделяют очень большое внимание. Повышение зарплат работников бюджетной сферы, сопряженное с требованием оплачивать труд каждого из них по достигнутому результату, внедрение профессиональных стандартов тоже попадают в категорию важных перемен, течением которых на уровне конкретного учреждения должен управлять его руководитель.

Таким образом, развитием является любое качественное изменение в организации. Это может быть реализация отдельного проекта, сильно выделяющегося на фоне текущей деятельности учреждения. Наиболее яркой иллюстрацией здесь станет количественный рост - присоединение к вузу другого образовательного учреждения или организация платной деятельности на новой площадке (пока работа данных подразделений не войдет в обычное русло, для руководителя эти проекты будут относиться к сфере управления изменениями). Однако процессы развития могут полностью растворяться в повседневной работе учреждения и не сопровождаться глобальными перестановками. Например, внедрение эффективных контрактов вполне вписывается в основную деятельность, хотя это не что иное, как элемент развития организации.

Две модели изменений

Как утверждают бизнес-тренеры и свидетельствует практика многих организаций, к переменам всегда толкают существующие проблемы. Судите сами: два года назад неудовлетворительным качеством услуг, оказываемых учреждениями социальной сферы, озаботились на самом высоком уровне, что впоследствии привело к изданию майских указов Президента РФ и других нормативных актов, а сегодня озвученные в них меры и направления совершенствования реализуются в каждом учреждении.

Внедрять изменения можно с использованием двух методов - с помощью оптимизации тех или иных рабочих процессов и постепенного качественного роста.

Первый способ предполагает более жесткую форму изменений, при которой зачастую приходится "ломать" людей. Управление здесь сосредоточено в руках руководящего состава, а сами преобразования имеют всеохватывающий характер, длятся ограниченный период времени и вызывают сильное сопротивление со стороны работников. Метод оптимизации применяется, например, при сокращении штатной численности или какой-либо другой перестройке организационной структуры, когда нужно расформировать старые подразделения и создать новые, отвечающие современным потребностям организации.

Примечание. Еще на стадии подготовки изменений руководителю следует задаться вопросом: как повлияют преобразования на общую результативность организации?

Второй способ мягче - он прежде всего направлен на изменение взглядов и поведения членов коллектива и лишь потом на усовершенствование самой системы. Здесь руководитель не выдает работникам уже принятые решения, которым остается только подчиниться, а опирается при подготовке и проведении изменений на ключевых сотрудников и коллектив в целом. То есть при использовании модели постепенного качественного роста ставка делается на сохранение имеющегося коллектива и приобретение им необходимых компетенций, а это не может быть выполнено в короткий срок. Переход учреждения на эффективные контракты с работниками - именно такой случай.

Проблемы и препятствия

Управление развитием, как и любым другим процессом, начинается с постановки задач и планирования. Поэтому еще в самом начале подготовки руководителю необходимо задаться вопросами: что и как менять и (главное) как повлияют преобразования на общую результативность организации?

Допустим, для повышения эффективности работы учреждению нужно дообучить персонал, который непосредственно взаимодействует с получателями услуг, доработать стандарты оказания этих услуг так, чтобы клиентам уделялось больше внимания, и пересмотреть систему оплаты труда в сторону большей дифференциации стимулирующих выплат. Однако может оказаться так, что при одномоментном внедрении этих новшеств персонал будет демотивирован. Сотрудник, еще не освоивший в полной мере новые правила работы, вряд ли способен сразу добиться желаемого результата, что скорее всего скажется на размере стимулирующей части его заработка. В итоге от энтузиазма работника не останется и следа, ведь, стараясь добросовестно выполнить все требования (что, по мнению подчиненного, уже само по себе достойно если не материального поощрения, то похвалы), он фактически был наказан рублем.

В этом и заключается одна из проблем, сопутствующих внедрению изменений, - улучшение одной или нескольких частей системы не ведет к улучшению системы в целом. Причиной здесь может стать то, что при подготовке преобразований не был учтен некий важный, хотя и не вполне очевидный фактор.

Другая распространенная проблема кроется в неверном понимании руководителем внутреннего климата организации. Цели и задачи изменений, вполне ясные для руководящего состава, могут быть непонятны рядовым сотрудникам, и тогда усилия тех и других будут направлены в разные стороны. Чтобы выяснить, куда устремлен работник, достаточно провести несложный тест: попросите подчиненного коротко рассказать о своих новых обязанностях. Возможно, вы испытаете шок. К примеру, может оказаться, что привычный критерий "отсутствие нареканий со стороны потребителей", подразумевающий удовлетворение запросов клиентов, сотрудник трактует совсем иначе: меньше общения - меньше проблем.

Узнать настрой персонала важно еще и потому, что именно с этими людьми предстоит проводить изменения. Если они полны энтузиазма и поддерживают идеи руководителя, двигаться к намеченной цели намного проще, чем в тех случаях, когда единства и увлеченности нет. Вскрыть истинные мотивы работников поможет диалог, налаживание обратной связи. В процессе общения, например, может выясниться, что рядовые сотрудники не верят в улучшения, на которые и нацелены преобразования, и рассуждают крайне пессимистично: "будет только хуже". При таком настрое даже система мотивации станет восприниматься как новшество, не имеющее к сотруднику прямого отношения. Преодолеть подобные настроения в коллективе позволят беседы, разъясняющие суть происходящего, причем они не должны быть разовыми. Только так можно изменить отношение персонала к работе, склонить его на свою сторону и превратить в союзника.

Примечание. О возникновении проблем в процессе внедрения изменений свидетельствует следующий сигнал: следование первоначальному плану уже не позволяет достигнуть поставленной цели.

Взаимосвязь предстоящих изменений и системы в целом, отношение персонала к готовящимся новшествам необходимо изучать на самом раннем этапе работы. Если проблема или неблагоприятное обстоятельство обнаружится тогда, исправить это будет намного легче и дешевле. Однако с каждым последующим этапом цена ошибки возрастает и после завершения процесса изменений становится крайне высокой. Непродуманные (и вовремя не исправленные) действия могут отбросить организацию назад - тогда ей придется тратить ресурсы не на развитие или текущую деятельность, а на ликвидацию последствий.

Исправление ошибок

Но что если внедрение изменений действительно "пробуксовывает" и этот факт был обнаружен слишком поздно? К примеру, срок подготовки серьезного проекта на исходе, его реализация далека от завершения, но исполнители заявили об этом лишь в последний момент. Или оборудование, необходимое для предоставления той или иной услуги, закуплено и доставлено в учреждение, но техникой невозможно пользоваться, поскольку не соответствуют параметры предназначенного для нее помещения.

Здесь речь идет не просто об управлении изменениями, а об управлении кризисной ситуацией - в ней уже невозможно достигнуть поставленной цели посредством следования первоначальному плану. Конечно, симптомы надвигающегося провала можно было обнаружить и раньше: в частности, исполнители проекта наверняка с самого начала догадывались о невозможности выполнить задание в срок, но не считали нужным или боялись сказать об этом (либо не были услышаны). Этот случай является примером неконтролируемых перемен, предвещающих негативные последствия, а еще - иллюстрацией плохо налаженных коммуникативных связей между руководством и сотрудниками. Не получая от исполнителей "сводки с полей", управленец лишается оперативной и достоверной информации о ходе проекта и упускает момент, когда ситуацию можно было бы изменить с минимальными потерями.

В чем причины неполадок?

Для исправления ошибок потребуется разобраться в причинах произошедшего. Это первый и крайне важный шаг на пути преодоления негативных последствий изменений.

Причин провала может быть много (в том числе влияние внешних факторов, которое невозможно предусмотреть заранее), но самая распространенная из них - это недостаток ресурсов.

Прежде всего следует изучить влияние человеческого фактора, ведь любое изменение воплощают в жизнь люди. Зачастую неудачные перемены обусловлены нехваткой кадров: можно детально разработать стандарты предоставления услуг и создать систему мотивации, но если учреждение испытывает кадровый "голод" и работать с потребителями попросту некому, качество услуг принципиально не изменится. Другая, возможно, более коварная причина - наличие "неподходящих" сотрудников. К примеру, если изменения проведены, а персонал по-прежнему считает, что "может быть только хуже", эффект от преобразований вряд ли будет высоким. И все из-за ошибки, допущенной на начальном этапе, - не исследован микроклимат в коллективе и не проведена работа по превращению его членов из пассивных наблюдателей в союзников.

На втором месте по распространенности стоит нехватка финансирования, когда запланированной суммы становится недостаточно для реализации первоначального плана. Это может быть связано с неточными предварительными оценками стоимости изменений или появлением незапланированных расходов уже в ходе преобразований. Но бывает и так, что деньги приходится "перебрасывать" на реализацию другого, более приоритетного проекта: например, средства, предназначенные на развитие дополнительных платных услуг, учреждение направляет на нужды, возникшие в рамках выполнения госзадания, соответственно, первый проект либо откладывается, либо реализуется в меньшем объеме.

Наконец, негативные изменения могут быть вызваны отсутствием либо несоответствием оборудования, но это не самая распространенная причина. К тому же она редко возникает одна.

По какому пути пойти?

После того, как причины проблем найдены, нужно выбрать стратегию действий. Специалисты в области управления изменениями называют четыре основных рецепта: "ничего не делать", "начать заново", "признать поражение", "исправить и продолжить". Причем эти рецепты применимы не только тогда, когда "гром" уже "грянул", но и на ранних стадиях внедрения изменений, когда негативные последствия еще не очевидны.

В большинстве случаев лучшим выбором является последняя стратегия, при следовании которой руководитель признает, что процесс изменений вышел из-под контроля и не может продолжаться по прежней схеме.

Примечание. Определение проблем и выбор подходящей стратегии действий становятся главными элементами управления изменениями.

Во-первых, встав на данный путь, можно минимизировать потери, неизбежные при других стратегиях. Ведь команду исполнителей, оборудование и другие ресурсы можно задействовать и дальше, к тому же уже получен промежуточный результат. К примеру, для исправления ситуации с затягиванием сроков проекта руководителю потребуется наладить обратную связь с исполнителями, определить новый план действий, осуществлять постоянный контроль за процессом, а для продолжения проекта - скорректировать и согласовать с другими заинтересованными сторонами сроки работ и незначительно увеличить объем финансирования.

Во-вторых, используя стратегию "исправить и продолжить", можно улучшить психологический климат в коллективе. Если информация о возникновении проблем доведена до персонала правильно (не скрыта и не искажена) и он также извещен о способах преодоления трудностей, люди получат новый стимул для работы.

В-третьих, если процесс внедрения изменений или его конечные результаты являются публичными (об этом проинформированы учредитель, общественность, потребители), можно получить еще одно преимущество - укрепить имидж учреждения. Все увидят, что оно успешно преодолело возникшие проблемы. Это внушает доверие партнерам и клиентам, компенсирует потери, связанные с замедлением процесса изменений.

Как действовать?

Итак, каков же алгоритм действий руководителя при обнаружении неполадок (на какой бы стадии процесса изменений они ни проявились)?

1. Сначала нужно признать возникновение проблемы. Этот шаг, казалось бы, очевиден, однако иногда управленцы все-таки предпочитают не замечать нелицеприятные факты, возможно, опасаясь реакции со стороны вышестоящих организаций или подавая таким способом сигнал подчиненным о том, что "проблем нет".

Однако, признавая существование трудностей, не следует "назначать" виновного. Это не будет способствовать устранению проблем, но снизит мотивацию сотрудников, вовлеченных в процесс изменений.

2. Далее необходимо определить причину (одну или несколько) возникновения негативных последствий. Но и на этом этапе руководителю не следует выступать в роли следователя или прокурора.

3. Управленцу потребуется принять решение: выбрать стратегию, которой предстоит руководствоваться, и определить, от каких составляющих результата можно отказаться. Если крайне важно качество, возможно, придется растянуть сроки, а если критичны именно сроки - вероятно, потребуется увеличить финансирование.

4. Далее необходимо провести мероприятия по преодолению негативных последствий - составить новый план работ, учитывающий вскрывшиеся обстоятельства.

5. При реализации нового плана руководителю следует осуществлять постоянный контроль за процессом.

Таким образом, определение проблем и выбор подходящей стратегии становятся главными элементами управления изменениями (в том числе в кризисной ситуации). Не менее важно претворить в жизнь выбранную стратегию, а затем принять меры по предотвращению новых проблем. Только в этом случае преобразования будут действительно продуманными, а перемены продвинут учреждение вперед, а не назад.