Оптимизация процесса привлечения и сопровождения банком клиентов сегмента среднего и крупного бизнеса

Дата публикации: 
22.06.2014

бизнес-клиенты

Усиление конкурентной борьбы коммерческих банков за новых клиентов и удержание действующих - характерная деталь посткризисного этапа развития банковской сферы России. Это неизбежно ведёт к необходимости разработки банками новых действенных алгоритмов организации бизнес-процессов. Последнее предполагает как модификацию структуры и форм взаимодействия соответствующих подразделений между собой, так и использование ими современных моделей привлечения и сопровождения клиентов.

Особенностями развития кредитно-денежной системы России после кризиса 2008-2009 годов являются, в частности, падение уровня кредитных и депозитных ставок и снизившаяся маржа. В контексте снижения процентной маржи возрастает цена принятия неверных решений, в особенности в кредитной и процентной политике. Уменьшение процентной маржи приведёт, кроме этого, к снижению рентабельности банков.

В этой ситуации банкам необходимо увеличивать непроцентные доходы, прежде всего комиссионные. Модель развития банка и ведения бизнеса неизбежно должна измениться: кредитная организация, существовавшая на чистый процентный доход, должна превратиться в институт, оказывающий клиентам широкий спектр финансовых услуг.

Реакцией на снижение процентной маржи может, впрочем, стать и стремление банков нарастить объёмы кредитования, в первую очередь среднего, крупного и крупнейшего бизнеса, чтобы получить эффект "опта". Но в условиях ограниченного числа первоклассных заёмщиков это существенно увеличит риски и приведёт к известным последствиям: росту проблемных активов и "просрочки", реструктуризации портфеля, увеличению резервов, снижению прибыли и рентабельности и т.д.

Поэтому выход видится в другом - в расширении спектра и качества оказываемых финансовых услуг и постепенном повышении ставок комиссий до уровня, принятого, например, в США и странах Европы. Этот процесс (в части роста ставок) уже наблюдается, например, в Сбербанке.

В условиях смещения акцентов в сторону качества и объёма оказываемых клиентам банковских услуг (в целях роста комиссионных доходов) становится очевидным, что явное преимущество получают банки с наиболее тесными связями со своими клиентами, обслуживающие максимально широкий спектр их потребностей.

Оптимизация структуры клиентской базы (корпоративный блок), более глубокое понимание особенностей бизнеса клиентов и рост эффективности их обслуживания требуют совершенствования бизнес-процессов. Их составляющая - сервисная модель работы банка с целевым клиентским сегментом крупного и среднего бизнеса (ЦКСКСБ).

Использование сервисной модели как инструмента формализации требований к клиентской работе с данным сегментом актуально в первую очередь для банков масштаба "крупный" и "средний". Построение стройной и понятной для руководства банка (филиала) и менеджмента системы работы с действующей и потенциальной клиентской базой позволяет не только систематизировать и повысить её эффективность (рентабельность) в данном сегменте рынка, но и наладить чёткое взаимодействие бизнес-подразделений.

Можно выделить следующие элементы сервисной модели:

  • принципы работы с ЦКС КСБ;
  • участники процесса и их роли;
  • порядок работы с клиентской базой;
  • инструменты, используемые в продажах;
  • система приоритизации ABCD клиентской базы;
  • стратегия в отношении клиентских групп ABCD и подходы к организации клиентской работы.

Рассмотрим эти элементы.

Принципы работы с ЦКС КСБ

К принципам работы с ЦКС КСБ относятся:

единая точка контакта клиента в банке - клиентский менеджер (КМ). Тенденцией в работе корпоративного блока ведущих банков в последнее время является то, что предлагаемые услуги примерно одинаковы у банков. Следовательно, в конкурентной борьбе выиграет тот, кто предложит лучший сервис. Изобилие банков и их отчаянная борьба за долю на рынке избаловали клиентов, и теперь для их завоевания приходится уделять больше внимания качеству обслуживания. От персонального КМ зависит качество сервиса. КМ - "точка входа" в банк, а непосредственное общение клиента с ним - "момент истины", в котором сконцентрирована вся деятельность организации;

системность в работе - применение CRM по всей сети банка, в том числе:

1) предложение массовых продуктов с низкой себестоимостью; стандартизация продуктов и услуг в соответствии с низкой ценой обеспечивается путём максимально автоматизированной последовательностью стандартных операций;

2) удовлетворение индивидуальных потребностей с решением вопроса цены: наравне со стандартными продуктами сохраняется индивидуальный подход к корпоративному клиенту. Если потребности клиента не могут быть удовлетворены стандартными продуктами, рассматриваются комплексные нестандартные комбинации продуктов и услуг;

3) поскольку вся информация о клиенте фиксируется в структурированном виде, банк добивается относительной независимости от КМ, если срок работы кого-то из них в банке короче истории взаимоотношений с клиентом и др.;

выявление (формирование)потребностей клиента - изучение его бизнеса: детальный анализ уже имеющейся информации, систематический анализ обращений клиентов в банк, анализ рынка и проведение маркетинговых исследований, консультация КМ с учётом типологии клиента;

стратегическое партнёрство - формирование партнёрских взаимоотношений, способствующих росту прибыли банка. В совокупности стратегических концепций банков ключевой, как известно, является концепция развития партнёрских отношений между банком и его клиентами;

комплексность обслуживания - формирование продуктовых команд из числа бизнес-подразделений банка (филиала) - кредитного, транзакционного, расчётно-кассового, отделов розничного блока ("зарплатных" проектов, пластиковых карт, кредитов). Объединяющим началом является КМ;

единообразие обслуживания - единая модель обслуживания на всех территориях присутствия банка;

планирование продаж исходя из принципа максимизации прибыли в долгосрочной перспективе: план развития бизнеса клиента (ПРБК), составляемый ежегодно в разрезе каждого потенциального и действующего клиента и корректируемый в течение года (подробнее об этом - см. ниже);

работа с проблемными активами - выбор стратегии работы с клиентом.

Участники процесса и их роли

Задачи и функции участников процесса продаж банковских продуктов определяются особенностями организационной структуры подразделений продаж в том или ином банке, но в общем виде их можно представить, как в таблице 1.

Таблица 1

Задачи и функции участников процесса продаж

 

Вышестоящие кураторы

(директора департаментов клиентских отношений, начальники управлений по работе с клиентами, руководители центров по работе с клиентами - ГКМ: главные КМ в CRM)

Обеспечение выполнения планов по закреплённым (при наличии у банка филиалов) субъектам Федерации (исполнение планов по развитию бизнеса клиентов - ПРБК);

постоянное обучение средних КМ (СКМ-организаторов продаж);

управление каналами обслуживания и продаж, формирование бизнес-процессов;

работа с "воронкой продаж";

выявление и устранение недостатков в работе с ЦКС КСБ

Организаторы продаж

(начальники отделов клиентской работы - СКМ: средние КМ в CRM)

Обеспечение выполнения планов по закреплённым точкам продаж (исполнение ПРБК);

координация деятельности КМ (эффективность работы КМ);

контроль активности КМ;

обеспечение процесса продаж;

работа с "воронкой продаж": оптимизация работы КМ, повышение коммерческой активности;

контроль исполнения плана продаж по клиентам (Account Plan)

Клиентские менеджеры

За каждым КМ - начальником отдела клиентской работы закрепляется перечень потенциальных и действующих клиентов, в соответствии с которым КМ организует разработку ПРБК и реализует план бизнес-активностей по каждому приоритетному клиенту (Account Plan), решает все текущие проблемы в ходе обслуживания компаний. Этот список расширяется за счёт новых клиентов. Нормой количества клиентов для эффективной работы с ними на один КМ считается в среднем 30-50 клиентов

Приоритизация и сегментация клиентской базы;

планирование объёма продаж с применением ПРБК и Account Plan;

привлечение клиентов и продажи всех банковских продуктов;

взаимодействие с продуктовыми подразделениями;

обеспечение требуемого уровня сервиса и качества при обслуживании клиента;

выстраивание стратегического партнёрства

Продуктовые команды

Продуктовые команды для работы со значимыми клиентами создаются по инициативе КМ и включают специалистов бизнес-подразделений банка (филиала): кредитного, расчётно-кассового, транзакционного, по работе на рынке ценных бумаг, валютного, проектного финансирования и др.

Принципы партнёрства и внутренней клиентоориентированности, планирования действий, установления конкретных сроков, чёткой реализации разработанных мероприятий

В зависимости от особенностей клиента и предлагаемого продукта (продуктов) продуктовая команда может быть сформирована на любом этапе работы с клиентом. Незыблемым остаётся правило: координатором, "посредником" между продуктовыми менеджерами и клиентом всегда является клиентский менеджер.

Продуктовые команды могут создаваться под конкретного клиента или конкретную сделку либо могут функционировать на постоянной основе и привлекаться КМ для наиболее качественного предложения новому или действующему клиенту услуги либо для текущих возникающих проблем, решение которых требует подключения специалистов различного профиля.

Порядок работы с клиентской базой

Закрепление клиентской базы:

ГКМ - координатор работы банка с холдингами;

СКМ - координатор работы с территориально распределёнными клиентами;

КМ - работа с клиентом.

Приоритизация клиентской базы ABCD:

сегментация клиентской базы для определения стратегии развития бизнеса с каждой группой клиентов;

унификация работы с клиентской базой.

Планирование продаж:

ПРБК - планирование объёмных показателей через анализ структуры;

Account Plan - планирование активностей по приоритетным клиентам.

Привлечение клиентов через каналы продаж:

информация о клиентах банка, имеющих открытые счета, но не пользующихся иными услугами банка;

рекомендации действующих клиентов банка;

личные связи КМ;

общедоступные СМИ, интернет;

анализ контрагентов клиентов банка через анализ поступления (списания) средств с расчётных счетов клиента;

анализ составов ТПП, союзов предпринимателей, перечня стратегических предприятий и т.д.;

анализ иных информационных источников;

участие в форумах (семинарах) и других масштабных мероприятиях, направленных на привлечение корпоративных клиентов.

Этапы продаж:

назначение первой встречи. На основании ПРБК составляется план телефонных звонков и встреч, анализируются потребности клиента по имеющейся о нём информации;

подготовка к первой встрече. Получение информации из открытых источников: характер деятельности, деловая репутация, схема работы, конечные бенефициары, рынки сбыта, контрагенты, тенденции отрасли, в которой работает клиент. Максимально точный прогноз о потребностях клиента и формирование аргументов для предвосхищения возможных возражений;

первичные переговоры. Знакомство с клиентом, установление контакта, предложение актуального для клиента перечня услуг и продуктов, уточнение предложений банков-конкурентов, получение обратной связи о ценовых и неценовых условиях продукта;

подготовка предложения клиенту. Подготовка резюме встречи и привлечение членов продуктовой команды для разработки комплексного предложения;

итоговые переговоры. Вручение комплексного предложения (возможно предварительное согласование с клиентом условий Term Sheet - индикативных условий банка - в части, например, параметров кредитования, включённых в Term Sheet на основе расчётов КМ по сделке с применением "финансового калькулятора"). Возможно участие продуктовых специалистов. Согласование условий предоставленного предложения. Формирование заявки на получение услуги, продукта.

Инструменты, используемые в продажах, - ПРБК и Account Plan

План развития бизнеса клиентов ЦКС КСБ (ПРБК) составляется каждым КМ отдела клиентской работы по закреплённому за ним массиву клиентов данного сегмента в четвёртом квартале года, предшествующего планируемому, и может актуализироваться в течение года ежеквартально. ПРБК включает выраженные количественно детализированные показатели сотрудничества с каждым из потенциальных и действующих клиентов банка (филиала) на предстоящий год. Роль ПРБК как элемента сервисной модели работы банка с ЦКС КСБ состоит, таким образом, в следующем:

для руководства это инструмент управления, планирования и мотивации КМ путём установления целевых бизнес-ориентиров;

для КМ это инструмент оценки перспектив развития бизнеса клиента с банком, повышения доли "кошелька", а также персональный план продаж.

Структура ПРБК

Шесть показателей сотрудничества клиента с банком

Три контрольных целевых показателя

Срочная ссудная задолженность

Доля кредитов банка в кредитном портфеле клиента

Привлечённые средства

Доля зарплатных карт

Зарплатные проекты

Процент отклонения количества продуктов от целевого ориентира по группам ABCD

Доходы от кредитования

 

Комиссионные доходы

 

Общее количество продуктов на клиента

 

Account Plan как инструмент, используемый в процессе продаж, призван обеспечить достижение результатов, запланированных в ПРБК. Account Plan - план активностей (действий) КМ по закреплённым за ними клиентам, без реализации которого ПРБК (в котором отражены плановые бизнес-показатели сотрудничества клиента с банком) теряет смысл.

Account Plan - это, во-первых, форма для пошагового планирования и последующего контроля активности, направленная на достижение результатов, запланированных в ПРБК, во-вторых, он составляется только по приоритетным клиентам групп А и В сегментов "крупный бизнес" и "средний бизнес" (см. табл. 3).

Таблица 3

Account Plan: особенности

План по клиенту включает пять разделов

Принципы формирования

Область развития (план активностей по клиентам)

Account Plan составляется один раз в год

Развёрнутая информация о клиенте

Ежеквартальный мониторинг исполнения плана активностей по клиенту со стороны руководителя КМ и продуктовых подразделений

Стратегические ориентиры клиента

Дополнительный контроль со стороны кураторов, а при выполнении бизнес-планов менее 100% + выборочная проверка достоверности отчётов КМ

Конкурентная позиция банка

 

Характеристика клиента

 

Система приоритизации ABCD клиентской базы

С целью унификации работы с клиентской базой вводится система её приоритизации.

Это модель ABCD, т.е. сегментация базы клиентов для определения стратегии развития бизнеса с каждой группой клиентов, управления коммерческой активностью КМ и повышения эффективности продаж.

Модель ABCD формируется раздельно по клиентским сегментам "крупный бизнес", "средний бизнес".

Актуализация модели должна проходить один раз в полугодие.

Классификация компаний в соответствии с моделью следующая:

A - клиент, приносящий банку (филиалу) доход выше среднего и обладающий потенциалом для дальнейшего развития;

B - клиент, приносящий банку (филиалу) низкий уровень дохода, с недостаточным проникновением банковских продуктов и услуг, обладающий потенциалом для развития;

C - клиент, приносящий банку (филиалу) стабильный доход выше среднего уровня, с высоким проникновением банковских продуктов, не обладающий потенциалом увеличения объёмов действующего сотрудничества и расширения продуктовой линейки;

D - клиент, не приносящий существенного дохода банку (филиалу) и не обладающий потенциалом для расширения сотрудничества.

Как работает модель приоритизации, показано ниже.

Стратегия в отношении клиентских групп ABCD и подходы к организации клиентской работы

Крупные клиенты

Стратегия

А Развитие и удержание клиентов, увеличение доли банка в "кошельке" клиента через понимание стратегии компании и финансового плана в 2-3-летней перспективе, изучение личных потребностей собственников бизнеса.

В Завоевание доли в "кошельке" клиента: 1-й этап - вход с продуктом, конкурентным по стоимости и срокам предоставления; далее - реализация комплексного продуктового сервисного решения и перевод клиента из группы "В" в группу "А", установление контактов с собственниками бизнеса.

С Удержание клиента: обеспечение высокого уровня сервиса, построение долгосрочных доверительных отношений с собственником и топ-менеджерами, программы повышения лояльности.

D Сохранить клиентов, но не фокусироваться: продажа стандартизированных пакетных продуктов с наименьшими трудозатратами.

Подходы

А Требования к квалификации КМ: КМ самого высокого уровня (навыки продаж, отраслевой и стратегической экспертизы бизнеса), опыт более трёх лет.

Клиентско-продуктовые команды (КПК): КПК формируют комплексное продуктовое предложение, направленное на удовлетворение потребностей компании, собственников бизнеса и топ-менеджеров.

Коммерческая активность КМ (минимальные требования): две встречи в месяц на территории клиента, два звонка в месяц, одно коммерческое предложение в месяц. Статусные встречи: четыре в год с руководством банка (филиала).

ПРБК: целевой ориентир - не менее 11 банковских продуктов и четыре продукта компаний - партнёров банка.

Бизнес-мероприятия с клиентом: проведение презентаций продуктов компаний - партнёров банка не менее четырёх раз в год. Проведение презентации сложноструктурированных банковских продуктов не менее четырёх раз в год.

В Требования к квалификации КМ: КМ самого высокого уровня (навыки продаж, отраслевой экспертизы), опыт более двух лет.

КПК: КПК составляют план-график перевода бизнеса клиента в банк, формируют комплексное продуктовое предложение, направленное на удовлетворение потребностей компании и собственников бизнеса.

Коммерческая активность КМ (минимальные требования): две встречи в месяц на территории клиента, два звонка в месяц, одно коммерческое предложение в месяц. Статусные встречи: четыре встречи в год с руководством банка (филиала).

ПРБК: целевой ориентир - не менее девяти банковских продуктов и два продукта компаний - партнёров банка.

Бизнес-мероприятия с клиентом: проведение презентаций продуктов компаний - партнёров банка не менее четырёх раз в год. Проведение презентаций сложноструктурированных продуктов банка не менее четырёх раз в год.

Мероприятия в рамках развития отношений с собственниками и топ-менеджерами: одно неформальное мероприятие в год (новогодний вечер и др.), один ужин в ресторане либо два бизнес-завтрака в квартал, представительские подарки и поздравления собственников и топ-менеджеров четыре раза в год.

С Требования к квалификации КМ: КМ с опытом работы в корпоративном блоке от одного года, функционал - сопровождение. Важно: двойное сопровождение клиентов со стороны руководства и КМ.

КПК: КПК формируют продуктово-сервисное предложение, направленное на комплексное удовлетворение потребностей компании, собственников бизнеса и топ-менеджеров.

Коммерческая активность КМ (минимальные требования): одна встреча в квартал на территории клиента, два звонка в квартал, коммерческое предложение - по потребностям. Статусные встречи: две встречи в год с руководством банка (филиала).

ПРБК: Целевой ориентир - не менее семи банковских продуктов и четыре продукта компаний - партнёров банка.

Бизнес-мероприятия с клиентом: проведение презентаций продуктов компаний-партнёров не менее четырёх раз в год, проведение презентаций сложноструктурированных банковских продуктов не менее четырёх раз в год

Мероприятия в рамках развития отношений с собственниками и топ-менеджерами: два неформальных мероприятия в год, выездное мероприятие (спортивное, культурное плюс новогодний вечер), один ужин в ресторане либо два бизнес-завтрака в шесть месяцев

D Требования к квалификации КМ: КМ с опытом работы в прямых продажах от шести месяцев.

КПК: КПК не формируются, КМ самостоятельно определяют продуктовые предложения.

Коммерческая активность КМ (минимальные требования): одна встреча в шесть месяцев в офисе банка (филиала), один звонок в шесть месяцев, одно коммерческое предложение в год.

ПРБК: целевой ориентир - не менее трёх банковских продуктов (РКО, ДБО, кредитование, "зарплатный" проект).

Бизнес-мероприятия с клиентом: массовая рассылка информации (типовое коммерческое предложение) о продуктах банка через ДБО.

Мероприятия в рамках развития отношений с собственниками и топ-менеджерами: отправка по почте поздравительных открыток.

Средние клиенты

Стратегия

А Развитие и удержание клиентов: увеличение доли банка в "кошельке" клиента через понимание стратегии компании и финансового плана в 1-2-летней перспективе, выявление личных потребностей собственников бизнеса.

В Завоевание доли в "кошельке" клиента: 1-й этап - вход с продуктом, конкурентным по стоимости и срокам предоставления, далее - реализация комплексного продуктово-сервисного решения и перевод клиента из группы "В" в группу "А", установление контакта с собственниками бизнеса.

С Удержание клиента: обеспечение высокого уровня сервиса, поддержание доверительных отношений с собственниками бизнеса, программы повышения лояльности.

D Сохранить клиента, но не фокусироваться: продажа пакетных продуктов с минимальными трудозатратами.

Подходы

А Требования к квалификации КМ: КМ самого высокого уровня навыков продаж, отраслевой экспертизы, опыт более двух лет.

КПК: КПК формируют комплексное продуктовое предложение, направленное на удовлетворение потребностей компании, собственников, топ-менеджеров.

Коммерческая активность КМ (минимальные требования): две встречи в месяц на территории клиента, два звонка в месяц, одно коммерческое предложение в месяц. Статусные встречи - четыре встречи в год с руководством банка (филиала).

ПРБК: целевой ориентир - не менее 11 банковских продуктов и трёх продуктов компаний - партнёров банка.

Бизнес-мероприятия с клиентом: проведение презентаций продуктов компаний - партнёров банка не менее четырёх раз в год, проведение презентаций сложноструктурированных банковских продуктов не менее четырёх раз в год.

Мероприятия в рамках развития отношений с собственниками и топ-менеджерами: две неформальных мероприятия в год, выездное мероприятие (спортивное, культурное, новогодний вечер), один ужин в ресторане либо два бизнес-завтрака в квартал, представительские подарки четыре раза в год.

В Требования к квалификации КМ: КМ высокого уровня навыков продаж, отраслевой экспертизы, опыт более двух лет.

КПК: КПК составляют план-график перевода бизнеса клиента в банк, формируют комплексное продуктовое предложение, направленное на удовлетворение потребностей компании и собственников бизнеса.

Коммерческая активность КМ (минимальные требования): две встречи в месяц на территории клиента, два звонка в месяц, одно коммерческое предложение в месяц. Статусные встречи четыре встречи в год с руководством банка (филиала).

ПРБК: целевой ориентир - не менее восьми банковских продуктов и один продукт компаний - партнёров банка.

Бизнес-мероприятия с клиентом: проведение презентаций продуктов компаний - партнёров банка не менее раза в год, проведение презентаций сложноструктурированных продуктов банка не менее двух раз в год.

Мероприятия в рамках развития отношений с собственниками и топ-менеджерами: одно неформальное мероприятие в год (новогодний вечер и др.), один ужин в ресторане либо два бизнес-завтрака в квартал, представительские подарки и поздравления два раза в год, полиграфическая продукция банка.

С Требования к квалификации КМ: КМ с опытом работы в корпоративном блоке от одного года, функционал - сопровождение. Важно: двойное сопровождение клиентов со стороны руководства и КМ.

КПК: КПК формируют продуктово-сервисное предложение, направленное на комплексное удовлетворение потребностей компании и собственников бизнеса.

Коммерческая активность КМ (минимальные требования): одна встреча в квартал на территории клиента, один звонок в квартал, коммерческое предложение - по потребностям. Статусные встречи: две встречи в год с руководством банка (филиала).

ПРБК: целевой ориентир - не менее семи банковских продуктов и один продукт компании - партнёра банка.

Бизнес-мероприятия с клиентом: проведение презентации продуктов компаний-партнёров один раз в год, проведение презентации сложноструктурированного банковского продукта один раз в год.

Мероприятия в рамках развития отношений с собственниками и топ-менеджерами: две неформальных мероприятия в год, выездное мероприятие (спортивное, культурное плюс новогодний вечер), один ужин в ресторане либо два бизнес-завтрака в восемь месяцев.

D Требования к квалификации КМ: КМ с опытом работы в прямых продажах от трёх месяцев.

КПК: КПК не формируются, КМ самостоятельно определяют продуктовые предложения.

Коммерческая активность КМ (минимальные требования): одна встреча в шесть месяцев в офисе банка (филиала), один звонок в шесть месяцев, одно коммерческое предложение в год.

ПРБК: целевой ориентир - не менее трёх банковских продуктов (РКО, ДБО, кредитование, "зарплатный" проект).

Бизнес-мероприятия с клиентом: массовая рассылка информации (типовое коммерческое предложение) о продуктах банка через ДБО.

Мероприятия в рамках развития отношений с собственниками и топ-менеджерами: отправка по почте поздравительных открыток.

Столь тщательная детализация стратегии и подходов к работе клиентских подразделений и руководства крупных и средних банков с клиентскими группами различной к нему лояльности не является надуманной. Персонифицированный и продуманный подход к параметрам сотрудничества с каждой из этих групп, как показывает современная практика работы солидных кредитных организаций, даёт в руки их менеджмента и руководства реальный и действенный инструмент удержания и развития клиентской базы.

Выводы

Российская практика работы банков демонстрирует резкое усиление конкурентной борьбы за клиента. В условиях снижения процентной маржи существенно возрастает роль комиссионных доходов от банковских услуг фирмам и компаниям в целях сохранения прибыльности, а следовательно, на первый план выходит широкое и качественное обслуживание клиентов. Да и традиционные методы привлечения юридических лиц - "холодные" звонки, почтовая рассылка (Direct Mail), наружная реклама, презентации, СМИ и т.д. - сами по себе уже не дают требуемого результата. Нужна комплексная единая система привлечения и сопровождения клиентов, формализующая связанные с этим бизнес-процессы. Предлагаемая здесь сервисная модель, уже используемая в ряде ведущих банков, позволит, на наш взгляд, во-первых, повысить эффективность привлечения новых "качественных" клиентов, во-вторых, закрепить отношения с действующей клиентской базой. В рамках модели видна чёткая систематизация всех этапов и процессов, связанных с клиентской работой, а именно:

определены принципы работы с ЦКС КСБ и порядок действий бизнес-подразделений банка с данным сегментом рынка: распределены функции в рамках иерархии КМ, между клиентскими и продуктовыми менеджерами в клиентской команде, КМ отведена роль связующего звена между клиентом и продуктовыми менеджерами;

определён порядок работы с клиентской базой и этапы продаж;

рассмотрены практические инструменты, используемые в продажах, - система приоритизации клиентской базы ABCD, ПРБК, Account Plan.